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Les entreprises échouent à 82 % du temps à trouver le bon manager.
Les entreprises échouent à 82 % du temps à trouver le bon manager.
©Reuters

Oui chef !

Pourquoi les bons managers sont si rares

Une étude publiée le 6 mars dernier révèle que les entreprises échouent à 82 % du temps à trouver un bon gestionnaire d'équipe, ce qui entraine des pertes considérables. Un bon management peut en effet rentabiliser un groupe de travail à plus de 70 %.

Xavier  Camby

Xavier Camby

Xavier Camby est l’auteur de 48 clés pour un management durable - Bien-être et performance, publié aux éditions Yves Briend Ed. Il dirige à Genève la société Essentiel Management qui intervient en Belgique, en France, au Québec et en Suisse. Il anime également le site Essentiel Management .

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Atlantico : Selon une étude Gallup publiée le 6 mars 2014, les entreprises échouent à 82 % du temps à trouver le bon manager. Pourquoi est-ce si difficile de trouver un bon ? Cela vient-il de l'entreprise ou cela vient-il d'idées reçues que les managers se font du management ? 

Xavier Camby : Malgré le sérieux de ces maisons de sondages et/ou d'études, j'ai toujours une sorte de réticence face à ces chiffres définitifs et péremptoires. Cependant, il est vraiment observable qu'il y a de plus en plus d'échecs dans le recrutement des managers pour trois raisons. D’une part, il me semble hélas que les entreprises qui recrutent sont enferrées dans une logique sécuritaire. Il ne s'agit pas tant de trouver une personne humaine adéquate, avec ses talents, mais aussi ses faiblesses et ses limites, que de se prémunir – comme si c'était possible ! – contre tout risque d'erreur, contre l'humanité même de chacun de nous, imparfait, complexe et génial. Les descriptions de fonction deviennent des cahiers des charges insensées, sorte d'inventaire de qualités impossibles définissant le "surhomme" managérial, hybride utopique de Superman et de Capitaine Flam ! Daniel Goleman, expert en intelligence émotionnelle, Richard Boyatzis, spécialiste en  Management, et Annie McKee, co-inventeurs du manager-qui-n'existe-pas, l'ont affublé de 19 qualités extraordinaires, dont certaines sont antinomiques. Il me semble hélas logique que personne ne trouve cet être composite, né de fantasmes sécuritaires. D'autre part, les CV se sont adaptés : ils mentent à peu près autant que les définitions de fonction auxquels ils sont censés répondre ! Qui en effet retiendrait un CV sur lequel un candidat loyal écrirait ses limites ou ses axes d'améliorations ? Deux mensonges se répondent ! Et l'on voudrait que cela fonctionne ? Enfin, ceux ou celles qui sont en charge de la sélection des candidatures sont habituellement les moins expérimenté(e)s. Trier des CV en "matching" n'est pas très excitant et tous s'abstraient de cette contrainte dès qu'ils en ont la possibilité... Et donc c'est la personne la plus récente dans l'entreprise, la moins au fait de sa culture particulière, la moins expérimentée, qui va trier en trois piles les centaines de CV ? Pourquoi ne pas confier cette tâche si particulièrement sensible à de vieux briscards, aguerris et pertinents, qui savent quels sont les critères réels de la réussite au sein leur entreprise ?

Quelles sont aujourd'hui les principales lacunes des managers ?  

D'être des êtres humains ! Il semble qu'ils leur faudraient être comme des programmes informatiques bien écrits (ce qui n'existe pas), infaillibles et infatigables, inépuisables et éternels. Dans le monde réel, les managers sont des êtres normaux. Ce n'est pas une lacune ! Un modèle anglo-américain voudrait qu'ils soient normatifs, clonables, inusables... S'ils suivent la norme et réussissent, alors c'est que la norme est bonne. S'ils suivent la norme et qu'ils ne réussissent pas, alors c'est qu'ils ne sont pas bons. L'enfer d'une vision purement instrumentaliste de l'homme !

Comment les nouvelles conditions de travail leur compliquent-elles leur tâche ?

Deux modèles s'affrontent et se conjuguent : la paisible pyramide paternaliste européenne, un peu dominatrice mais somme toute encore assez humaine et la norme procédurale d'une organisation impersonnelle et matricielle. Oui, un manager contraint d'animer son équipe tout en remplissant les cases de son KPI (Key Indicator Performance), d'aller voir ses clients difficiles tout en gérant son reporting à J+1, de former ses collaborateurs sans pouvoir déterminer leurs objectifs ni leur rémunération, de répondre à T0 à toute demande des RH ou de la Direction financière tout en assurant un management de proximité, oui donc, ce manager a des conditions de travail compliquées...

Quel rôle le charisme joue-t-il dans le management d'une équipe ?  

Le charisme est un peu une tarte à la crème managériale. En grec, il s'agit d'un don particulier reçu des dieux pour le service des autres. En dehors de ce service, ce "charisme" est inopérant. La force d'Hercule n'est que pour ses travaux, pour le service du plus grand nombre. C'est Max Weber, au 19ème siècle, qui a perverti cette notion de charisme altruiste en en faisant une faculté de domination personnelle d'un individu sur une personne humaine. Nous sommes donc tous authentiquement charismatiques dans la mesure où nous mettons nos aptitudes personnelles au service des autres, pour leur croissance et leur bénéfice.

Quelles formes le charisme doit-il prendre pour être efficace dans un contexte professionnel ?

Celui de l'autorité, c'est-à-dire du service. Savez-vous qu'autorité et autoriser ont la même racine qui veut dire "faire grandir" ? Le seul charisme qui fonctionne est celui qui permet de faire grandir ses collaborateur, en leur donnant des permissions. Celle, notamment, d'être d'abord ceux qu'ils sont.

Propos recueillis par Clémence de Ligny


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