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©TORU YAMANAKA / AFP

Bonnes feuilles

La révolution de l'alliance Renault-Nissan sous l'impulsion de Carlos Ghosn et Louis Schweitzer

Bertille Bayart et Emmanuel Egloff publient "Le piège, enquête sur la chute de Carlos Ghosn" aux éditions Kero. Carlos Ghosn a payé au prix fort sa démesure. Nissan a méthodiquement organisé son expulsion.Sa chute a plongé Renault dans le chaos et placé l’État français face à ses propres contradictions. Extrait 1/2.

Emmanuel Egloff

Emmanuel Egloff

Emmanuel Egloff, diplômé de l’IEP Aix-en-Provence, est journaliste depuis plus de vingt ans, notamment dans la presse financière (Le Revenu, Le Journal des Finances). Depuis 2011, il couvre le secteur automobile au Figaro.

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Bertille Bayart

Bertille Bayart, diplômée de l’IEP de Paris, est journaliste depuis plus de vingt ans. Après L’Agefi et La Tribune, elle a rejoint Le Figaro en 2000 où elle couvre, comme rédactrice en chef puis reporter et chroniqueuse, l’actualité des entreprises.

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10 mars 1999, Genève

« C’est un miracle ! » en quelques secondes, en plein Salon de Genève, l’un des grands rendez-vous de l’automobile mondiale, tout bascule pour Louis Schweitzer. Son directeur de la communication, Patrick Bessy, vient d’apporter au PDG de Renault une dépêche inespérée : Jürgen Schrempp, le patron de Daimler, annonce qu’il arrête ses négociations avec Nissan. Pour le français, cela veut dire que la voie est libre. Et, oui, c’est un miracle, parce que face au géant allemand, le Losange n’avait quasiment aucune chance de convaincre les Japonais. « J’étais fou de joie et complètement incrédule. Je trouvais inouï que Daimler renonce : ils étaient pleins aux as alors que moi je mettais en jeu la moitié des ressources de l’entreprise ! », raconte Louis Schweitzer. 

Ensuite, tout va très vite. Trois jours seulement après le forfait de Jürgen Schrempp, dans un de ces salons privés de l’aéroport de Roissy où se négocient tant d’opérations entre dirigeants de multinationales pressés, Louis Schweitzer scelle avec Yoshikazu Hanawa, le patron de Nissan, l’accord entre les deux groupes. Le 27 mars 1999, les deux hommes signent l’acte de naissance de l’alliance Renault-Nissan sous le regard de trois cents journalistes massés au siège du Keidanren, le patronat japonais. Le lieu à lui seul vaut caution. 

En fait d’alliance, c’est un sauvetage. Le Japon, englué dans une crise bancaire et économique profonde, achève sa « lost decade », sa décennie perdue. Et Nissan est exsangue. Il s’est fourvoyé dans une course absurde pour tenter de rattraper le leader, Toyota. Les voitures qu’il fabrique sont d’une grande qualité mais 90 % d’entre elles sont vendues à perte. Avec sept années de déficit sur huit, Nissan croule sous 1 700 milliards de yens de dettes. Dans quelques jours, il ne pourra plus honorer ses factures. Et au Japon, plus personne n’est susceptible de l’aider. L’organisation traditionnelle du capitalisme japonais autour des keiretsu, ces groupements d’entreprises liées par la loyauté, les relations d’affaires et des participations capitalistiques, est devenue inopérante. Les banques, qui en étaient les centres de gravité, sont laminées par les conséquences de l’éclatement de la bulle financière au début de la décennie. Nissan ne peut plus compter sur le soutien de la banque IBJ. Le puissant ministère japonais de l’industrie, le METI, se résout lui aussi à l’inévitable : Nissan va devoir subir une restructuration violente et trouver de l’aide à l’étranger. 

Ce sera donc Renault. Renault investit 5 milliards d’euros dans l’affaire et acquiert 36,8 % de Nissan. Le chevalier blanc français ne paie pas de mine. Certes, il vend autant de voitures que le groupe japonais – 2,5 millions d’unités chacun – mais au Japon, personne n’a jamais vu rouler une voiture siglée du Losange. Chez Nissan, un cadre s’interroge à voix haute : « on a du mal à comprendre comment une entreprise qui ne sait pas fabriquer des voitures peut nous racheter… » Carlos Ghosn aurait répondu : « et moi j’ai du mal à comprendre comment une entreprise qui fait d’aussi bonnes voitures peut perdre autant d’argent ! » 

Renault est un constructeur français… très français. L’ancienne régie est toujours une entreprise publique, à 44 %. Elle semble condamnée à regarder ses concurrents prendre le train de la mondialisation, laissée à quai. Sept ans plus tôt, le mariage avec Volvo voulu par Louis Schweitzer et conçu par son prédécesseur Raymond Lévy a avorté. L’échec a été douloureux et peut être mis au débit de l’État actionnaire qui, trop envahissant et trop exigeant, a fait fuir les Suédois. Renault, qui s’est aussi cassé les dents aux États-Unis, est une entreprise polytraumatisée du développement international. 

Avec Nissan, elle prend enfin le grand large. Au siège de Boulogne-Billancourt, la transaction a été négociée sous le nom de code d’« opération Pacifique ». Tout un programme. Enfin, Renault peut entrer dans la course à la taille à laquelle se livrent tous les constructeurs internationaux. Un an plus tôt, le mariage de l’allemand Daimler avec  l’américain Chrysler a donné le top départ des grandes manœuvres. un « véritable électrochoc », comme le décrit à l’époque Carlos Ghosn, qui date de cette opération spectaculaire – et qui virera au fiasco – le « début de [son] voyage au Japon ». Si Renault est la planche de salut de Nissan, l’inverse n’est pas loin d’être vrai également. En marge de la note interne qui détaille la transaction, le directeur du trésor Jean Lemierre griffonne avec ironie : « très bien, cette opération de sauvetage de Renault par Nissan ! » Le gouvernement de Lionel Jospin en 1999 n’est pas celui d’Édith Cresson en 1992. Avec Dominique Strauss-Kahn à Bercy, la gauche applaudit l’odyssée japonaise de Renault. 

À Tokyo, le doigté de Louis Schweitzer fait merveille. Le patron de Renault a eu l’intelligence de ne pas pousser son avantage quand le constructeur japonais s’est retrouvé orphelin de son possible mariage avec Daimler. Schweitzer n’a rien changé aux termes de la proposition dont il discutait depuis des mois avec Nissan. rendu prudent par sa Bérézina suédoise avec Volvo, il met toutes les formes, donne toutes les garanties pour que Nissan adhère à ce qu’il présente comme une alliance authentique plutôt qu’une prise de contrôle, comme la création d’un groupe réellement binational, respectueux des identités de chacune des deux entreprises. Plutôt qu’à une négociation, Schweitzer s’est livré selon ses propres mots « à quelque chose qui s’apparente plus à une danse de séduction ». La Japon, dont l’orgueil national souffre de la débandade de Nissan, apprécie. 

Nissan est un emblème au pays du Soleil-Levant, dont il épouse l’histoire du XXe siècle pour le meilleur et pour le pire. Le groupe trouve racine dans le mandchoukouo, État conquis sur le territoire chinois et symbolique de l’impérialisme brutal du Japon de l’entre-deux-guerres. Quand Nissan y est créé, le mandchoukouo est administré par Nobusuke Kishi, figure controversée de l’histoire de l’empire et grand-père du futur Premier ministre Shinzō Abe. Le constructeur est aussi une icône du nouvel expansionnisme japonais, celui de l’après-guerre, qui s’est joué sur le terrain économique. Dans les années 1970 et ensuite, l’industrie nippone de l’électronique grand public et de l’automobile est partie à la conquête du monde. Et Nissan a été un de ses fers-de-lance – l’un des plus prestigieux puisqu’il a réussi à s’imposer aux États-Unis. 

Pour Renault, le pari de l’opération Pacifique est un peu fou. Le groupe français n’est pas loin d’avoir fait les fonds de tiroir pour réunir les 5  milliards d’euros nécessaires. Il a rassemblé ce qu’il pouvait se permettre de perdre. Et encore. N’acheter que 36,8 % du capital du groupe japonais lui convient finalement assez bien. S’il en avait pris plus de 50 %, comme cela se fait en général dans les transactions de ce genre pour s’assurer du contrôle de la cible, il aurait dû, comptablement, porter la dette de Nissan. Impensable. Les ratios financiers de Renault n’y auraient pas résisté.

Oui, le pari est fou pour le constructeur français, poids moyen de l’automobile européenne et quantité négligeable des grandes manœuvres internationales. Le voilà aux commandes d’un paquebot japonais de 140 000 salariés. La concurrence rigole. Les grands messieurs de l’automobile se tapent les cuisses. Le patron du groupe Volkswagen, Ferdinand Piëch, déclare avec dédain que « ce n’est pas en croisant deux mulets qu’on fait un cheval de course ». Chez General Motors, Bob Lutz se marre : « autant mettre 5 milliards sur un cargo et l’envoyer par le fond. » et chacun se souvient du verdict assené il y a déjà plusieurs mois au sujet de Nissan par Jacques Nasser, patron iconique de Ford : « nous n’irons pas gaspiller de l’argent gagné dans la douleur pour payer des dettes souscrites dans l’insouciance. » 

Schweitzer a pris son risque. Il le fait parce qu’il pense avoir un atout dans sa manche : Carlos Ghosn, son futur successeur. Les deux hommes ont pour le coup un souvenir identique de leur discussion du 12 mars 1999. C’est ce jour-là, dans le bureau du PDG de Renault, que le départ de Ghosn pour Tokyo s’est décidé. « Il n’y a qu’une personne qui peut aller au Japon pour ce travail, et c’est vous. Si vous n’y allez pas, je ne signe pas », raconte Louis Schweitzer. « Je savais que personne n’était aussi bien préparé que moi pour cette tâche », dit Ghosn.

Extrait du nouveau livre de Bertille Bayart et Emmanuel Egloff,  "Le piège : enquête sur la chute de Carlos Ghosn ", publié aux éditions Kero.

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