Des solutions existent face à "l’entrisme islamique" au sein des entreprises

Comme pour une équipe de rugby, un comité de direction se renforce et réussit dans son projet lorsque chacun de ses membres le fait pour soi-même, et… réciproquement.

Pour le collectif et par le collectif. Pour l’avoir observé et pratiqué, cette règle facilite et accélère la réussite des équipes et de leurs dirigeants.

Dans le contexte de l’entrisme déjà en place, ou pour s’en prémunir,

• Comment créer une conscience collective des enjeux du fait religieux et des initiatives à prendre ?

• Comment communiquer naturellement à propos des défis globaux, ceux de «l’autre» et les siens ?

• Comment transformer les obstacles, les justifications : «Pas le temps; je n’y peux rien ; ça m’est tombé dessus », les inhibitions, les objectifs déjà déclarés «inatteignables» et autres résignations comme «ça ne sert à rien, c’est trop tard», en expressions valorisantes et engagements mutuels ?

• Comment distinguer les certitudes, les opinions, les préjugés, pour incarner une culture du collectif, du succès, de l’initiative et du plaisir ?

Comment retrouver sa liberté d’être ?

Pour surmonter le défi de l’entrisme, qu’il soit sournois ou virulent, pour sortir d’un état de confusion, de tétanie, de déni ou de soumission, pour reprendre la main, la proposition faite ici est de se recentrer, individuellement et collectivement.

Tenir le centre !

Donner envie, c’est être centré.

Projeter une vision, c’est être centré.

Mettre en perspective passé – futur, c’est être centré.

Déployer une pédagogie opérationnelle et comportementale, c’est être centré.

Poser des lignes rouges, cadrer et savoir dire non sans trembler pour le bien du groupe, c’est être centré.

Développer les autres et se développer par les autres, c’est être centré.

Être centré (ou aligné) n’est jamais acquis, c’est une dynamique, une conquête de chaque instant.

Un manager en dynamique de centrage décuple sa légitimité auprès de ses équipes. Il intervient naturellement, avec pédagogie et fermeté, sur les dysfonctionnements, sur les dérives comportementales, sur tout entrisme quel qu’il soit.

«Je ne comprends pas, vas-y, qu’est-ce que tu attends ? …»

Ils s’impatientent.

Cela fait trois fois qu’Hugo répète les mêmes arguments face à Stéphane : le règlement, l’esprit d’équipe… Il tourne en rond.

Au pied du lampadaire

Dans le cadre d’une formation interentreprises, nous sommes dans la cinquième phase du déroulé : les jeux de rôle.

Les deux acteurs sont assis face à face. Les autres participants les observent pour ensuite qualifier leur prestation.

Hugo est bloqué.

Dans le jeu de rôle en cours,

• Hugo est sensé remplir le rôle de «Laurent» un manager quinquagénaire embarrassé par des revendications islamiques. Il hésite à promouvoir une femme, largement méritante et capable, au poste de manager. En effet, la pression sociale est forte. Les bureaux sont communautarisés. Les femmes en sont exclues.

• Face à lui, son interlocuteur, Stéphane, joue le rôle de «Hisham», un des leaders reconnu par ses collègues d’origine maghrébine. Ses parents sont nés en France. Ses grands-parents sont originaires du Maroc. Bac+4, il est plutôt avenant, intelligent, souple et sachant changer d’angle : une vraie force de proposition. Sans dévoiler ses motivations, «Hisham» hésite entre deux attitudes,

• faire plaisir à son responsable qui veut promouvoir une femme manager; elle est plutôt professionnelle, rigoureuse. Il pourrait facilement s’entendre avec elle.

• suivre la pression des coreligionnaires qui veulent casser la mixité au travail, annuler cette promotion et contrôler l’endroit. Ils ne veulent pas de femme chef.

Les autres participants de la formation sont les seuls à disposer du script complet du jeu de rôle. Hugo et Stéphane ont le script de leur rôle respectif sans connaître celui de l’autre.

Pour les participants la solution est évidente. Ils ne comprennent pas que «Laurent» ne s’ouvre pas à «Hisham», pour lui faire part de son intention et de ses attentes. Il pourrait lui confier sa perception des risques en termes de fonctionnement en équipe. «Hisham» pourrait alors s’ouvrir et l’aider.

Qu’est-ce qui bloque «Laurent»?

Qu’est-ce qui l’empêche de briser la glace et de découvrir les motivations et l’hésitation de «Hisham»?

Comment faire pour obtenir l’aide de «Hisham» qui ne demande… que ça ?

Il est vrai que dans son script, Hugo sait que son personnage «Laurent» est en quelque sorte abandonné par sa hiérarchie. Sa DRH lui demande de ne pas «faire de vague», de s’« arranger ». Il s’est entendu dire : « il ne faut pas s’ingérer dans les affaires personnelles», «nous n’avons pas le devoir d’exemplarité».

Néanmoins, Hugo est talentueux. Il a contribué au projet de l’entreprise. Invité par ses dirigeants, il a participé à des ateliers destinés à préciser ledit projet, sa vision, ses ambitions, ses processus interfonctions, ses repères opérationnels, ses critères de réussite, etc.

Hugo est aussi connu pour son empathie envers les autres, son goût pour aller vers ses collègues pour les connaître et les impliquer dans le projet.

Qu’est-ce qui le coince dans ce jeu de rôle ?

Qu’est-ce qui l’empêche de libérer ses talents ?

Derrière l’arbre, la forêt!

Sous couvert de revendications religieuses, beaucoup de cas, plus de 50 % de mes observations, concernent des attentes qui n’ont rien à voir avec l’idéologie islamique.

Sur la base de dizaines de situations vécues, il s’agit de :

• conflit avec la hiérarchie,

• ambition ou reconnaissance non satisfaite,

• demande de mobilité,

• aspiration à plus de responsabilités,

• une envie de changer de service,

• etc.

Dans les cas mentionnés ci-dessus, le manager responsable reste bloqué, «à côté de la plaque». Il s’enferre dans une attitude «avoir raison, donner tort» sur un sujet religieux… qui n’est pas!

Alors, dans son embarras, il opte soit pour le déni, soit pour la complaisance et les arrangements, soit pour l’évitement, soit pour la confrontation.

Tous ces choix s’avèrent inutiles et improductifs.

Que manque-t-il pour que la réserve d’« ice-breaker» détenue par le manager, opère pour briser la glace. Ne pourrait-il pas ainsi découvrir les vraies motivations sous-jacentes et les traiter! Alors, la pédagogie du développement, individuelle et collective, devient une évidence.

A lire aussi : "Entrisme islamique" : scanner d’un tabou français dans les entreprises 

Extraits du livre d’Adel Paul Boulad, "Le tabou de l'entrisme islamique en entreprise : Guide du manager", publié chez VA Editions

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