Pourquoi le pouvoir isole-t-il ?

Il existe une représentation, largement reçue et acceptée comme une évidence, stigmatisant l’exercice d’un pouvoir qui isole. Goethe l’exprime, en des réflexions un peu désabusées : "la solitude est enfant du pouvoir" ou encore, "toute production importante est l’enfant de la solitude."

L’oeuvre politique entière de Shakespeare est pleine de cet isolement né du pouvoir. Le romantisme imposera quant à lui, cette autre représentation positive de la solitude, comme étant un isolement volontaire, vertueux et fécond. L’apanage des « grands »…

Henri Guaino, conseiller de l’ancien Président de la République française Nicolas Sarkozy, affirmait récemment que "la solitude du pouvoir face à la décision, tout cela est forcément bouleversant". Il poursuivait, parlant toujours de Nicolas Sarkozy : "Il s’est trouvé confronté à des choix lourds de conséquences pour lesquels aucun catéchisme ne l’a aidé à démêler l’enchevêtrement du bien et du mal. La grandeur morale de la politique n’est pas dans la bonne conscience mais dans le cas de conscience."

Une étude internationale menée en 2007 par la société suisse de conseil en ressources humaines Human Asset SA3 invalide cette idée reçue, la solitude du pouvoir au sein de l’entreprise : si 76% des managers interrogés déclarent parfois se sentir seul face à une décision professionnelle délicate, 85% affirment pouvoir en parler avec leur supérieur hiérarchique direct et 72% attestent avoir dans leur entourage professionnel l’aide dont ils peuvent avoir besoin. Ces managers-là ont intégré la possibilité de la solitude dans l’exercice de leur responsabilité, comme vraisemblablement dans le reste de leur vie.

Ceux qui, dans cette enquête, disent en revanche souffrir de la solitude au travail dans l’exercice de leurs responsabilités (24% donc) sont significativement plus souvent sujets à la fatigue morale et psychique (84%), aux troubles du sommeil (65%) et ont souffert de troubles de santé (37%, dans les douze derniers mois précédant l’enquête) !

Deux attitudes intérieures antagonistes face à la solitude managériale du décideur, déterminent la réponse à une réalité première : le sentiment de solitude, ou la solitude elle-même, font partie de la réalité de notre nature humaine, un peu comme le propre de l’homme.

Affrontant cette inévitable et naturelle solitude, nous avons la possibilité de choisir entre deux comportements : "La solitude a deux facettes. Volontaire, elle élève et purifie. Obligatoire, elle étouffe et détruit". Grande sagesse de Francine Ouellette : on ne peut mieux dire !

À relire le témoignage d’Henri Guaino, il apparaît que c’est tout d’abord le manque d’un référentiel moral solide et personnellement structurant, adapté au contexte difficile d’un pays qui se considère lui- même comme devenu ingouvernable, qui serait à l’origine de cette pénible solitude décisionnelle d’un Président, de cette solitude bouleversante.

Pour éviter que cette solitude, de bouleversante, ne devienne aussi destructrice, il est sans aucun doute nécessaire de se doter d’un référentiel moral personnel. De déterminer consciemment ses propres valeurs, celles-là même qui, au moment du choix, permettent de se prononcer entre les différentes options, de décider sereinement des attitudes possibles, « en son âme et conscience » et de s’engager pleinement tout en se restant fidèle.

Il faut encore vérifier que ce référentiel moral personnel soit compatible avec celui de son employeur, au moins dans les grandes lignes de force. À défaut, un conflit de valeur ne peut manquer de générer ce sentiment de solitude, devenue pernicieuse et douloureuse. Puis d’engendrer d’insolubles conflits.

Ce n’est donc pas le pouvoir en lui-même qui isole. Au contraire, il est facile d’observer qu’il attire et qu’il fédère, lorsque son exercice se fait avec autorité et justice ! Certes des courtisans, intéressés et parfois avides, s’en approchent, mais aussi de vrais et loyaux collaborateurs, notamment lorsqu’il est exercé avec une compétence reconnue par les subordonnés, parce que méritée.

Il est une circonstance cependant par laquelle le pouvoir isole radicalement : lorsque des fautes sont commises lors de son exercice. Tous ceux qui agissent commettent des erreurs. Mais "une erreur ne devient une faute que si l’on refuse de la corriger". Selon donc que l’on répare ses erreurs, ou non, que l’on reconnaît s’être trompé, ou pas, les inévitables erreurs de management deviennent – ou pas – des fautes qui isolent ! S’il est important d’essayer d’éviter de se tromper, il est crucial de ne jamais répéter une erreur. Et pour cela, il est indispensable de ne pas demeurer seul… Et donc d’accepter de partager un peu le pouvoir reçu, notamment avec ceux qui me confèrent mon autorité.

On dit souvent, à juste titre, qu’une victoire est toujours celle d’une équipe et que derrière les succès d’un grand homme, il faut chercher une grande femme à ses côtés. Ou encore un comparse, voire un complice…

Il existait jadis une pratique des gens de pouvoir, qui pourrait permettre aujourd’hui d’amoindrir la solitude du chef, lorsqu’elle devient pesante et de minorer le nombre de ses erreurs. Il s’agit de confidents, de conseillers privés, d’éminences grises, de socius, devenus parfois de véritables alter ego.

Si beaucoup seront restés dans l’ombre de ceux qu’ils auront conseillés, quelques-uns sont devenus célèbres : Nicolas Machiavel, au service de la ville de Florence, le Père Joseph, au service du Cardinal de Richelieu pendant vingt-six ans, (lequel aurait dit de lui, après sa mort : "je perds ma consolation et mon unique secours, mon confident et mon appui") sont deux exemples célèbres de ces conseillers clairvoyants, efficaces et discrets dans l’exercice de leurs missions.

Le pouvoir finalement n’isole que celui qui veut l’exercer en solitaire.

Extrait de "Les 48 clés du management durable" (Yves Briend Editeur), 2013. Pour acheter ce livre, cliquez ici.