Quand le Général Patton a entièrement refait les plans de la libération de la France après le 6 juin

En janvier 1944, Patton est finalement appelé en Angleterre par Eisenhower : sous les ordres de Bradley, il prend la tête d’une nouvelle armée, la 3e, qui entrera en scène une fois la tête de pont de Normandie sécurisée. Il sera alors un des quatre commandants d’armée en action, et non, comme au Maroc ou en Sicile, le plus gradé des officiers américains. Sa mission est de conquérir les ports de Bretagne, puis de suivre l’avance vers l’est le long de la Loire. Eisenhower ne considère pas Patton capable de planifier proprement un débarquement et ne lui confie aucun rôle dans la préparation de l’attaque en Normandie. Il est vrai que celui-ci estime que si l’attaque en Normandie bloque, le mieux sera de se lancer bille en tête à Calais, où il se débrouillera, « avec tout le soutien aérien possible, pour tout simplement faire un trou » dans les défenses allemandes… 

Patton récupère une quinzaine d’officiers de Sicile, et ceux-ci chapeautent les centaines de membres de l’état-major de la 3e armée qui arrivent des États-Unis fin mars 1944. Eisenhower suggère fortement de changer de chef d’état-major, estimant que Hobart Gay n’a pas la personnalité pour le poste. Patton trouve un arrangement en récupérant Hugh Gaffey, un divisionnaire avec lui depuis la Tunisie, tout en créant un poste de chef d’état-major adjoint pour Hobart Gay. Cette fidélité qu’il montre régulièrement envers son équipe lui est payée de retour. L’efficacité de l’état-major prime avant tout, et Patton se mêle peu des détails administratifs, aussi bien par manque d’appétence pour tout ce qui ne touche pas directement à l’armement ou à la tactique que parce qu’il sent qu’il vaut mieux ne pas toujours savoir comment les résultats sont obtenus. Les moyens pour arriver au but importent peu, et les membres de l’état-major savent qu’en cas de questions, il sera de leur côté. De façon générale, Patton répugne à relever directement les subordonnés auxquels il s’est habitué, et il faut une faute grossière – un bataillon qui s’enfuit devant l’ennemi, un officier qui dévoile des informations confidentielles aux journalistes – pour subir plus que sa vive colère. Il considère qu’un officier apprend aussi de ses erreurs, et que couper des têtes crée une insécurité contre-productive. « J’étais sur le point de relever Miley (17e aéroportée) et Milburn (11e blindée), note-t-il par exemple pendant la bataille des Ardennes, [mais] ils se sont trouvés et ont atteint leurs objectifs. Il ne faut pas agir trop vite. » Il y a une ambiance opposée dans la 1re armée américaine, celle de Bradley puis de Courtney Hodges, où beaucoup d’officiers sont relevés, et où ceux qui restent limitent les prises d’initiative. 

Patton profite notamment de ces semaines en Angleterre pour se lier avec le commandement de la force aérienne qui soutiendra son armée. Il semble que ce soit seulement à ce stade, en assistant aux briefings et aux debriefings des aviateurs, qu’il comprend les contraintes et les possibilités de l’arme aérienne. Apprenant toujours par l’expérience directe plutôt que par l’étude théorique, il va jusqu’à voler dans un chasseur bombardier pour se rendre compte de ce que perçoit réellement un pilote menant un raid à 500 km/h. En se plaçant en observateur et en auditeur attentif, il instaure une relation de confiance avec le général Otto Weyland, le chef du XIX Tactical Air Command, ce qui lui servira tout au long de la campagne de 1944-1945. Il réussit là où il avait échoué en Tunisie et en Sicile. 

Patton se familiarise naturellement avec les unités amenées à servir dans son armée. N’ayant pas grand-chose à planifier avant d’aller en Normandie, il visite jusqu’aux unités de logistique. Ses discours de motivation sont toujours aussi efficaces et ses lettres d’instructions pleines de conseils pertinents. Mais il y a une marge entre la définition des meilleures pratiques et leur mise en œuvre concrète. La taille de l’armée et le manque d’expérience des troupes nécessiteraient un effort d’instruction dédié vers les officiers subalternes, pour « former les formateurs », un effort que Patton ne prend pas l’initiative de lancer. Il ne peut que constater le niveau d’entraînement inégal : il doit ainsi, lors d’un exercice défaillant, expliquer personnellement comment améliorer les choses faute d’avoir un échelon intermédiaire capable de le faire. Heureusement, la plupart de ses subordonnés sont avant lui au combat en Normandie, si bien qu’il hérite de troupes ayant déjà gagné une bonne expérience de terrain. 

L’armée de Patton est enfin activée le 1er août 1944. La bataille de Normandie vient de changer fondamentalement de nature : le 25 juillet, les Alliés percent le front allemand dans le secteur américain et y engouffrent leurs unités blindées et mécanisées (opération « Cobra »). Patton, contrairement à une légende tenace, ne joue aucun rôle dans la conception ou la mise en œuvre de cette percée. Mais le front ennemi disloqué, c’est à lui que l’exploitation est confiée. Devant lui, les Allemands n’ont plus de renforts, de munitions, d’équipement et cherchent seulement à s’extirper d’un terrain qu’ils savent perdu. Le retour de Patton ne peut pas se faire dans des circonstances plus favorables. 

Le général se saisit de cette opportunité avec la plus grande vigueur. Il impose avec facilité son autorité sur les subordonnés déjà au combat depuis des semaines et il maintient un bon contrôle des opérations en alternant les moments auprès de Bradley, son supérieur hiérarchique au 12e groupe d’armées, et auprès de ses divisionnaires. Il sent par exemple quand le général Wood, à la tête d’une division blindée, veut se diriger plein est, alors que ses ordres sont d’entrer en Bretagne : Patton envoie directement Hobart Gay s’assurer qu’il n’y a pas de déviation par rapport aux ordres98. L’état-major de la 3e armée garde une vue suffisante des opérations malgré leur extrême fluidité et les constants déplacements du centre de communication. 

Patton demande sans cesse que ses troupes progressent sans désemparer. Il fait franchir les cours d’eau aux unités qui hésitent à s’exposer, sans attendre d’autorisation du groupe d’armées. Il se montre régulièrement aux troupes pour à la fois sentir leur motivation et nourrir leur moral. Il utilise efficacement l’aviation tactique et les données d’Ultra pour surveiller les mouvements ennemis et se permettre une remarquable cavalcade au centre de la France, tout le long de la Loire. La situation mobile et les changements d’objectifs permanents lui conviennent parfaitement. Sa vision opérationnelle est la plus simple qui soit : avancer, avancer, avancer, et sur le front le plus large possible. Il n’accorde qu’une attention distraite aux possibilités d’encerclement, même si un de ses corps est chargé de refermer la pince sud de la poche de Falaise (l’échec de cette manœuvre est, en toute justice, à mettre sur le compte des décisions de Bradley plutôt que sur celles de Patton). Son approche est parfaitement adaptée à la situation de poursuite dont profitent les armées alliées en août 1944 : en progressant sur plusieurs itinéraires parallèles, les Américains multiplient leurs voies d’approvisionnement tout en rendant inopérants les points d’appui épars que les Allemands parviennent à créer. La vitesse de l’avance prend l’ennemi de court plusieurs fois, même si, à partir du 20 août environ, les troupes allemandes parviennent à mener des actions retardatrices suffisantes pour reculer sans se faire détruire. Patton, alors que ses lignes s’allongent ou que Bradley souligne les risques d’irruption d’un groupement allemand contre ses flancs, se rappelle le conseil qu’il se donne toujours à lui-même : « Ne pas prendre conseil de ses peurs. » Et il ordonne d’aller encore de l’avant. Il ne tente pas d’encerclement, même à l’échelle de son armée. En définitive, la charge finale après avoir tourné l’ennemi n’est pas nécessaire. Il pense un moment rediriger toute son armée vers la mer en suivant la rive droite de la Seine pour piéger toutes les unités allemandes, mais l’idée – une simple ébauche – n’intéresse pas Bradley. Patton s’en détourne d’ailleurs aussitôt pour continuer à débouler dans le vide qui s’ouvre à lui vers l’est. Au total, même si son armée progresse dans un espace fort peu défendu, elle va remarquablement vite, et il ne suggère jamais de faire la moindre pause. Un autre que lui n’aurait sans doute pas été si loin en si peu de temps. 

Mais, comme cela s’observe sur tous les théâtres, en 1940 en France ou dans les grandes avancées allemandes et soviétiques du front de l’Est, il est une distance au-delà de laquelle la progression d’une armée s’arrête faute de ravitaillement, même en l’absence d’opposition significative. Tant qu’il n’y a pas de voie ferrée opérationnelle, l’énergie nécessaire au convoyage du ravitaillement est telle qu’il n’en reste plus suffisamment pour les troupes elles-mêmes, surtout lorsqu’elles progressent sur un large front. La 3e armée de Patton avance d’environ 600 km en un mois, une performance remarquable, mais qui ne peut pas continuer indéfiniment. Or la poursuite est si vigoureuse que tout le commandement allié, de haut en bas, est pris d’un optimisme démesuré : il suffirait d’un effort supplémentaire pour entrer en Allemagne et finir la guerre dans la foulée. Patton s’y projette dès le 21 août, avant même la libération de Paris, et quand ses unités de pointe ne sont qu’à Sens. Le manque d’essence l’oblige à une première pause au tout début du mois de septembre 1944. Il ne s’agit que de trois ou quatre jours d’arrêt, mais ils suffisent pour que les Allemands organisent un semblant de défense au niveau de Metz, point qu’ils ont l’intention de tenir depuis qu’ils considèrent une possible retraite. Les troupes américaines se rendent rapidement compte que la défense se raidit au niveau de la Moselle.

Extrait du livre de Daniel Feldmann, "Ils ont conduit les Alliés à la victoire, Patton, de Lattre et leurs pairs", publié aux éditions Perrin. 

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