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Positivisme et "gestion des émotions", ces deux freins à l'esprit critique en entreprise
Publié le 19 septembre 2018
Une étude américaine de la Nortwestern University à Chicago souligne l'importance de donner de bons retours au travail et surtout de choisir le moment optimal où donner un avis négatif. Si la critique est souvent pénible pour celui qui la reçoit, elle peut aussi être ardue pour celui qui l'émet. 44% des employeurs trouvent qu'émettre une critique négative est difficile et 20% n'osent pas en émettre du tout. Et l'impact peut-être redoutable pour une entreprise et ceux qui y travaillent.
Vincent de Gaulejac est professeur de sociologie à l'UFR de Sciences Sociales de l'Université Paris 7 Denis-Diderot.Il est l'auteur du livre Les sources de honte (2011, Point). Il a également publié Manifeste pour sortir du mal-être au trava...
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Vincent de Gaulejac est professeur de sociologie à l'UFR de Sciences Sociales de l'Université Paris 7 Denis-Diderot.Il est l'auteur du livre Les sources de honte (2011, Point). Il a également publié Manifeste pour sortir du mal-être au trava...
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Une étude américaine de la Nortwestern University à Chicago souligne l'importance de donner de bons retours au travail et surtout de choisir le moment optimal où donner un avis négatif. Si la critique est souvent pénible pour celui qui la reçoit, elle peut aussi être ardue pour celui qui l'émet. 44% des employeurs trouvent qu'émettre une critique négative est difficile et 20% n'osent pas en émettre du tout. Et l'impact peut-être redoutable pour une entreprise et ceux qui y travaillent.

Atlantico : L'étude de la Northwestern University souligne la difficulté et l'importance de traiter la critique sur le lieu de travail. Au niveau émotionnel, comment peut se traduire la réception d'une critique par un employé et comment mieux l'aborder ? 

Vincent de Gauléjac : L’article que vous évoquez est un bel exemple du « management paradoxal » qui se développe actuellement dans les entreprises. Les managers doivent élaborer des «  critiques constructives », des « strokes »  positifs  pour mobiliser leurs équipes, motiver leurs collaborateurs. On fait appel à la psychologie comportementale pour lutter contre le stress, développer des relations harmonieuses, favoriser « l’esprit d’équipe », dans un contexte de compétition intense où le lutte des places est permanente. Il faut optimiser la performance tout en cultivant de bonnes relations. La tension entre l’exigence d’excellence durable qui met tout le monde sous pression et la nécessité de maintenir la cohésion interne entre les employés s’accroît. La littérature managériale tend à traiter au niveau émotionnel, des problèmes qui sont avant tout liés à l’organisation du travail.

La culture du travail française est-elle la même qu'aux États-Unis en ce qui concerne les relations entre subordonnés et employeurs ? Est-ce que le modèle social joue dans cette problématique ?

La pensée managériale, aux USA comme en France, est dominée par le positivisme : « Ici, il n’y a pas de problème, il n’y a que des solutions « . Cette posture sanctionne l’esprit critique, La critique est perçue comme négative, inutile, voire nuisible. Celui qui l’exprime est considéré comme inefficace et improductif. Dans un monde qui prône l’efficience dans tous les registres, la contestation de la hiérarchie et a fortiori celle du système ne sont plus recevables.  C’est une des raisons pour laquelle les syndicats sont de plus en plus déconsidérés, surtout ceux qui sont les plus contestataires. L’idéologie gestionnaire  prône d’un côté la franchise, la transparence, le dialogue, à condition qu’ils restent dans le registre relationnel et interpersonnel. Par contre il récuse les manifestations collectives et les critiques des outils de gestion et des pratiques managériales.

Peut-on s'orienter vers une nouvelle vision du monde du travail en se basant sur la psychologie pour y augmenter le bien-être et l'efficacité ?

La psychologisation des problèmes sociaux est une des caractéristiques de l’idéologie managériale. L’évaluation individualisée des performances, le management par objectif,  la qualité totale, autant de pratiques qui  conduisent à focaliser l'attention au niveau des comportements individuels. Les grilles d’évaluation évoquent des résultats insuffisants, "en deçà des attentes", un manque de motivation… Comme on ne peut critiquer l’organisation du travail, on renvoie les problèmes au niveau psychologique. Dans ce contexte, il faut apprendre aux managers d’un côté à développer l'exigence du toujours plus, à maintenir une motivation optimum et, de l’autre, à supporter l’augmentation exponentielle du stress, du burn out et de l’épuisement professionnel. Face au mal-être grandissant dans le monde du travail, on voit se développer des discours sur le bien-être au travail, la QVT (qualité de vie au travail). Le recours aux techniques de développement personnel, à la PNL (programmation neurolinguistique), à la méditation de pleine conscience, au yoga, à l’analyse transactionnelle, n’est pas une nouvelle vision du travail. Elles accompagnent une dégradation subjective des conditions de travail liée aux exigences d’adaptabilité, de productivité, de flexibilité et  de rentabilité. 

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