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Esprit d'entreprise

Qu’est-ce qu’un manager responsable aujourd’hui ?

Publié le 22 avril 2014
Quelques conseils pour bien diriger une entreprise...
Alain Manoukian coach, ancien manager, est l’auteur de Être un Manager Responsable, Bréal, 2011. 
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Quelques conseils pour bien diriger une entreprise...

L’engagement de la direction générale dans un management différent, qui favorise la naissance d’une organisation reliant l’économique et l’humain, est le point de départ indispensable à un changement de paradigme vers un management responsable. C’est une réponse aux attentes des acteurs de l’entreprise et de leur environnement et un fantastique levier pour des performances durables et responsables, dont les indicateurs d’appréciation s’appuient sur des critères économiques autant qu’ humains, j’insiste sur ce point. Tout changement étant mis en œuvre par le haut, ce n’est que par la direction générale et les managers relais que pourra naître une véritable prise de conscience de la nécessité de conduire cette nouvelle politique en matière de management.

De nos jours, le mot « chef » a été remplacé par un nouveau vocable, celui de « responsable d’équipe » ou de « manager ». Il est désormais demandé à celui-ci d’avoir une approche à 360 degrés sur son environnement. Alors qu’il lui suffisait dans le passé de rester à sa place, il lui faut aujourd’hui la créer. Il doit se positionner dans l’organisation et bouger avec elle pour progresser. Il doit apporter de la valeur ajoutée en instaurant la responsabilité partagée par tous, favoriser la puissance de l’intelligence collective qu’évoque Hervé Sérieyx tout en résistant aux freins du système, de l’environnement. Il doit porter son regard devant, dessous, sur les côtés, derrière en développant une approche « holistique ».

Le manager est ainsi de plus en plus pressé par sa hiérarchie et par les exigences de ses collaborateurs. Il doit faire face à son propre manager, à ses collaborateurs ou équipiers qu’il pilote souvent à distance, à ses clients, ses pairs, à ses fournisseurs internes et externes, à l’interculturel, à l’inter générationnel, à la diversité ; s’il est P.-D.G., à ses actionnaires, à son conseil d’administration. Il doit écouter, s’adapter à chacun et adopter le « meilleur » style de management en fonction de son interlocuteur et de la situation dans laquelle il se trouve. Il doit adopter un « Management situationnel » et, pour être dans l’air du temps, un « Management coach ». Une étude récente est venue opportunément conforter notre position : sur 400 étudiants d’écoles de commerce, d’ingénieurs, d’universités et d’actuariat interviewés à propos des qualités attendues du management, 84 % ont répondu qu’elles concernaient plus les relations que les tâches et les missions à proprement parler.

Pour vivre pleinement son rôle, devenir un leader dans un monde sans cesse en mouvement, et satisfaire sa volonté de pérenniser la structure dans laquelle il travaille, le manager se doit d’innover, de « co-responsabiliser » les collaborateurs, acteurs de son équipe, de créer et de conduire la transformation de son entreprise face à la réalité du marché et à la concurrence. Le manager doit s’adapter à ce monde de l’entreprise où la recherche de la performance est constante. Car une entreprise ne peut pas vivre sans performance économique et ce qu’elle demande, et cela n’est pas près de changer, c’est la recherche de résultats ! C’est-à-dire un chiffre d’affaires en évolution régulière et un résultat net après impôt qui valorise les capitaux investis par les actionnaires et assure sa capacité d’autofinancement. Ce qui a changé, en revanche, c’est une pression plus importante pour une croissance soutenue, un retour sur investissement sur une plus courte durée, une concurrence mondiale plus mordante, une globalisation des échanges et de la production, le respect de l’environnement et un besoin fondamental de reconnaissance des personnes.

Le manager du XXIe siècle doit répondre au changement fondamental de paradigme auquel nous assistons depuis une dizaine d’années. Ce changement s’associe à une demande plus explicite de la part des salariés, notamment de la génération Y, d’un mieux-vivre dans l’entreprise et d’un meilleur équilibre entre la vie personnelle et professionnelle. Le manager du troisième millénaire doit produire autant en générant du bien-être. Il s’agit d’une double rupture, avec l’ancien modèle et avec nos attitudes et nos comportements. Tel est le constat que nous faisons régulièrement au fil de nos missions, qu’elles soient effectuées dans le cadre du coaching ou dans celui de la formation.

Devenir manager responsable soulève actuellement plus d’inconnues, ravive plus d’inquiétude, crée plus de stress pour chaque acteur concerné, sans compter qu’il lui sera demandé, dans la majorité des cas, d’être opérationnel à son poste dans des délais de plus en plus courts qui n’excédent jamais deux mois.

Avec le temps, l’apprentissage enrichit le savoir-faire qui finit par améliorer la performance. Nous devenons meilleurs, plus efficaces, plus productifs, plus responsables.Cet apprentissage nous procure plus de plaisir, plus de satisfaction et surtout une plus grande confiance en nous. Et nous nous mettons ainsi dans de bonnes conditions pour un nouvel apprentissage. C’est une dynamique qui se génère d’elle-même si le dirigeant a compris que ces trois paramètres sont liés et s’il a développé une culture d’entreprise en ce sens.

À l’opposé, si tout est axé uniquement sur la performance, à long terme celle-ci s’essoufflera. L’apprentissage et sa conséquence, l’employabilité, sont des paramètres importants de motivation et ne pas en tenir compte serait une erreur tactique qui se traduirait par une baisse de la performance. De même, faire fi du plaisir en entreprise impactera fortement la performance.

Le bon équilibre, tel le barycentre d’une figure géométrique, est ainsi à trouver entre ces trois composantes que sont la performance, l’apprentissage et le plaisir, équilibre fragile qui est à ajuster en permanence. Suivant la culture de l’entreprise, tels axes seront plus poussés que d’autres mais aucun ne devrait être absent car tous sont absolument nécessaires pour atteindre la performance durable et responsable à laquelle toute entreprise aspire.

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