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Série de l'été : ces échecs qui mènent au succès
Dan Serfaty - Viadeo : "Notre échec en Inde nous a incité à repenser notre stratégie d'implantation"
Publié le 19 août 2015
À la tête du réseau social professionnel qui compte aujourd'hui plus de 65 millions d'utilisateurs dans le monde, Dan Serfaty a pourtant commis des erreurs stratégiques qui l'ont amené à redéfinir la manière dont il devait développer Viadeo hors des frontières françaises.
Co-fondateur et actuel PDG de Viadeo, réseau social professionnel comptant plus de 65 millions de membres à travers le monde
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À la tête du réseau social professionnel qui compte aujourd'hui plus de 65 millions d'utilisateurs dans le monde, Dan Serfaty a pourtant commis des erreurs stratégiques qui l'ont amené à redéfinir la manière dont il devait développer Viadeo hors des frontières françaises.

Suite à l’explosion de Viadeo en France, deux ans après sa création, nous décidons de nous ouvrir sur les marchés étrangers. Or à l’époque, nous sommes de petits Français, face à un géant américain, LinkedIn, beaucoup plus riche que nous. Nous réfléchissions donc aux zones où s’implanter, ainsi qu’à la meilleure stratégie à adopter. La ligne qui s’est vite imposée est celle de la logique locale : être perçu, dans chaque nouveau pays, comme étant un acteur local. L’idée à l'époque, c'est de s’adapter aux cultures, mentalités et spécifiés locales, en proposant un produit qui mette en relation avant tout les personnes proches géographiquement. Voulant décliner un concept qui avait bien fonctionné en France sur ce principe, nous nous sommes donc attaqués conjointement à l’Inde et à la Chine.

"Ce marché était en réalité très ouvert sur l’extérieur"

Trois ans plus tard, alors que notre branche chinoise est un véritable succès, l’Inde ne fonctionne pas et sommes contraints d’y fermer notre site. La raison ? L’analyse que nous avions faite de ce marché s’est révélée être bien trop opportuniste et superficielle. En effet, sur 1,2 milliards d’habitants, il n’y avait que 70 millions d’internautes, contre 600 millions en Chine. Ces 70 millions d’internautes indiens n’étaient principalement que des earlyadopters, des avant-gardistes, qui, pour la plupart travaillaient dans de grandes boîtes dont les premiers partenaires étaient les Etats-Unis.

 

Ce marché que l'on pensait être à forte connotation locale était en réalité très américanisé et ouvert sur l’extérieur. Donc des fonctionnalités comme l’accès depuis notre plateforme à l’horoscope, outil indispensable avant tout entretien d’embauche en Inde, devaient en fait bien les faire sourire. On comprend surtout pourquoi notre stratégie ne pouvait pas fonctionner. 

 

"Notre échec en Inde nous a incité à repenser cette logique"

Ce décalage entre notre analyse et la réalité du marché nous a forcé à beaucoup mieux rationaliser notre approche dans les pays où l’on voulait s’ouvrir et mieux redéfinir ce que voulait dire "être une acteur local". Tout d’abord, pour trouver de nouveaux marchés, nous cherchons aujourd'hui une forte dimension locale, culturelle, en ce qui concerne Internet : nous ciblons plus particulièrement des pays dans lesquels les contenus web seront en langue locale, avec des spécificités propres, plutôt que des pays où tout est anglais et globalisé. Par ailleurs, nous recherchons désormais nos zones en fonction d’un climat politique, culturel et social qui doit être le moins favorable possible aux Américains.

 

Enfin, dernier critère de choix : le potentiel économique. C’est pourquoi les pays en développement suscitent notre plus grand intérêt. Nos trois principaux marchés aujourd’hui témoignent de cette nouvelle stratégie : la Russie, l’Afrique du Nord et la Chine, où nous sommes numéro 1, loin devant LinkedIn. Et je peux dire que c’est en grande partie notre échec en Inde qui nous a incité à repenser cette logique d’implantation qui maintenant porte ses fruits.

Viadeo en chiffre :

  • Plus de 300 collaborateurs dans le monde.
  • Leader en France avec 10 millions de membres.
  • 52% du trafic logué provient d'un terminal mobile.

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