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Yannick Pons - VivaStreet : "La rentabilité proposée à nos investisseurs n’était pas suffisamment ambitieuse"

Publié le 12 août 2015
Yannick Pons est aujourd’hui à la tête du groupe W3 Inc. détenant notamment Vivastreet et EasyRoommate. Lorsqu’il a développé appartager.com, le pendant français d’EasyRoomate, il s’est heurté à un problème récurrent chez les entrepreneur : celui de la levée de fonds.
Dirigeant du groupe W3, regroupant EasyRommate, Vivastreet et Oudromir.com
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Yannick Pons est aujourd’hui à la tête du groupe W3 Inc. détenant notamment Vivastreet et EasyRoommate. Lorsqu’il a développé appartager.com, le pendant français d’EasyRoomate, il s’est heurté à un problème récurrent chez les entrepreneur : celui de la levée de fonds.

J’ai démarré en 1998 avec le site de mise en relation entre colocataires appartager.com. C’était au moment où la bulle Internet commençait à gonfler : tout le monde avait des idées, des projets ambitieux, et tout le monde trouvait donc facilement des investisseurs. Or, nous, nous n’arrivions pas à lever de l’argent. En effet, le marché de la colocation était un trop petit marché et les prévisions de croissance et de rentabilité que nous proposions à nos investisseurs n’étaient pas suffisamment ambitieuses par rapport à ce que d’autres porteurs de projets pouvaient proposer. Comme notre produit fonctionnait déjà, sous une forme basique certes, nous pouvions afficher un business plan réaliste : mais alors que nous parlions en millions de dollars, d’autres parlaient en milliards. Les exigences des investisseurs étaient des retours sur investissements équivalents à 10 fois leur mise de départ sur trois ans. Or, ne voulant pas gonfler nos prévisions, nous n’arrivions pas à les convaincre. C’était d’autant plus frustrant qu’à l’époque, mêmes les idées les plus farfelues trouvaient des fonds, à la seule condition de ne pas afficher leur modestie. Ce qui n’était pas notre cas.

"La seule solution possible : la recherche de profitabilité rapide"

Sans autre alternative, notre équipe s’est alors consacrée à la seule solution possible : la recherche de profitabilité rapide, pour pouvoir nous financer de manière autonome. Développer une croissance organique en la finançant avec nos résultats s’est avéré être un processus lent et très contraignant. Mais dans le contexte de crise des dot.com qui arrivait en 2001 et le retrait progressif des investisseurs qui s’en est suivi, nous avons su tirer notre épingle du jeu. Et là où d’autres voyaient dans la levée de fonds une fin en soi, notre finalité à nous - outre la satisfaction du client -, était la profitabilité. C’est cela qui nous a permis de continuer notre activité durant la crise. Face à une concurrence moindre et au moment même où Google commençait à émerger, nous avons donc pu vite nous faire bien référencer sur le moteur de recherche et nous imposer comme un leader du marché.

"Je cherche à aligner mes propres intérêts avec ceux des entrepreneurs"

Notre rentabilité relativement rapide nous permet aujourd’hui d’être une société qui compte 150 collaborateurs en interne et 150 en externe, et qui devrait réaliser cette année plus de 35 millions d’euros de chiffre d’affaires. Le fait de ne pas avoir pu lever des fonds m’a évité de devoir donner une partie de l’entreprise à des banquiers ou à des investisseurs. Je peux donc partager mes actions (à hauteur de 20%) avec mes collaborateurs, afin de les impliquer au mieux dans le développement du projet. C’est donc sans procéder à une levée d’argent que j’ai lancé plus tard Vivastreet. Par ailleurs, un grand apprentissage que j’ai pu tirer de cet échec se retrouve désormais dans ma manière d’investir : là où les investisseurs traditionnels recherchent la garantie de rentabilité de leur mise, souvent au détriment du bon développement de la startup, je cherche moi à aligner mes propres intérêts avec ceux des entrepreneurs. Et au lieu de cibler spécifiquement un projet dont les perspectives de croissances sont alléchantes, je vais avant tout considérer l’équipe qui le porte et sa capacité à le rendre profitable.

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