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© acturelab.com
Le principe d’une rémunération conditionnée aux résultats reste encore imparfaitement traduit dans les faits.
© acturelab.com
Le principe d’une rémunération conditionnée aux résultats reste encore imparfaitement traduit dans les faits.
Tribune

Rémunération à la performance des patrons : un principe encore très imparfaitement appliqué

Publié le 02 octobre 2014
Une tribune d'Olivier Babeau, professeur de stratégie d’entreprise à l’université Paris 8.
Olivier Babeau est essayiste et professeur à l’université de Bordeaux. Il s'intéresse aux dynamiques concurrentielles liées au numérique. Parmi ses publications:   Le management expliqué par l'art (2013, Ellipses), et La nouvelle ferme des...
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Olivier Babeau
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Olivier Babeau est essayiste et professeur à l’université de Bordeaux. Il s'intéresse aux dynamiques concurrentielles liées au numérique. Parmi ses publications:   Le management expliqué par l'art (2013, Ellipses), et La nouvelle ferme des...
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Une tribune d'Olivier Babeau, professeur de stratégie d’entreprise à l’université Paris 8.

Alors que l’attention de l’opinion se concentre sur la transparence (le fameux say on pay) et surtout la légitimité de la rémunération du top-management qui devrait en découler, l’enjeu stratégique classique de contrôle des dirigeants par leurs actionnaires au moyen de mécanismes de récompense ou sanction se double d’un enjeu moral, lui-même lourd de conséquence pour la réputation de la société. Le principe d’une rémunération conditionnée aux résultats est aujourd’hui largement accepté et mis en place. Satisfaisant en théorie, il reste encore imparfaitement traduit dans les faits, trop souvent victime d’unegouvernance imparfaite.

Une étude réalisée par l’école de management de Strasbourg[1] en 2010 avait montré l’urgence de renforcement du lien entre performance et rémunération : l’analyse des rapports annuels de 132 entreprises françaises cotées en bourse au SBF 120 avait montré qu’il n’existait aucune corrélation entre la rémunération des PDG et les performances financières des entreprises…

La diffusion, depuis 2013, du say on pay dans les grands groupes français n’a pas encore produit la révolution que l’on attendait. Les exemples abondent de sociétés où le lien entre rémunération et performance reste tout théorique. En 2013, Carlos Ghosn avait par exemple touché une rémunération variable au titre de ses fonctions chez Renault de 1,44 million, un chiffre stable par rapport à l’année précédente alors que le résultat net avait chuté de 66%... Nexans, le spécialiste français du câble,en est une autre illustration. Depuis 2009, date de l’arrivée de Frédéric Vincent comme PDG, le groupe accumule les signaux négatifs : marge opérationnelle en baisse de 30%, résultat net avant impôt passant de 51 millions d’euros à une perte de 291 millions d’euros en 2013, et surtout perte de compétitivité face au principal concurrent, l’Italien Prysmian, qui ne cesse de s’aggraver. Et pourtant, sur la même période, son dirigeant aura touché une rémunération variable, censée être indexée sur la performance, oscillant entre 400 000 et 869 000 euros chaque année, y compris en 2013, où 472 000 euros ont été attribués au titre de la "performance" alors même que l’entreprise perdait 333 millions d’euros (somme que le dirigeant a refusé, ce qui en souligne l’anormalité).

Il faut y insister, ce n’est pas la haute rémunération en soi qui est immorale et scandaleuse, mais la haute rémunération injustifiée. S’il n’y a rien de choquant pour un artiste, un sportif ou un dirigeant d’entreprise à percevoir les fruits de sa création de valeur, il est particulièrement difficile à accepter que l’on soit rémunéré grassement lorsqu’on est responsable d’une destruction de valeur dont les conséquences pour les employés, notamment, risquent à terme d’être dramatiques.

Comment expliquer le dysfonctionnement que représente une récompense de l’échec alors même qu’un mécanisme spécifique est censé la prévenir ? Le principe de la rémunération à la performance peut être vidé de sa substance en jouant très simplement sur les critères d’attribution, qui sont nécessairement particuliers à chaque entreprise. Comment, peut-on alors de demander, un conseil d’administration peut-il souhaiter désamorcer de la sorte un mécanisme en apparence logique de bonne gouvernance devant permettre l’alignement des intérêts des dirigeants sur celui des actionnaires ? Dans la pratique, des conseils d’administration, affaiblis par exemple par un actionnariat divisé (comprenant parfois l’Etat lui-même), peuvent peu à peu devenir inféodés au dirigeant. Ils ne jouent plus leur rôle de sanction de la performance mais fonctionnent au contraire comme des groupes de protection du dirigeant assurant son plébiscite contre toute rationalité économique.

Au cadre idéal de la célèbre théorie de l’agence utilisé pour décrire ces interactions devrait ainsi être substitué la vision plus réaliste d’un jeu politique complexe. Le travail de mise en cohérence des rémunérations avec la performance est pourtant plus urgent que jamais : s’il est évident qu’une gouvernance déficiente entraîne des dégâts stratégiques directs (le maintien d’un dirigeant non performant et de sa stratégie inadaptée), à l’heure où toute entreprise est convoquée au tribunal de l’opinion, la peine est potentiellement doublée. En effet, le grand public étant sensibilisé au creusement des inégalités et à l’exemplarité des politiques de rémunération, la gouvernance déficiente peut aussi être responsable d’importants dégâts d’image.



[1]BROYE, Géraldineet MOULIN, Yves. Rémunération des dirigeantsetgouvernance des entreprises: le cas des entreprisesfrançaisescotées. Revue Finance ContrôleStratégie, 2010, vol. 13, no 1, p. 67-98.

 

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