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Y-a-t-il vraiment un "french way of work"?
Y-a-t-il vraiment un "french way of work"?
©Reuters

The French Way of Work

Les managers français sont-ils aussi nuls que le prétendent les Anglo-saxons ?

Un article intitulé «The French way of work» publié cette semaine dans l'hebdomadaire britannique «The Economist » pointe les faiblesses du management « à la française ». Issus des mêmes formations et sans réelle connaissance du terrain, les managers français seraient trop vite parachutés à la tête des grands groupes.

Patrick  Roth

Patrick Roth

Patrick Roth est ingénieur ESTP, MBA IAE de Paris, Management et Organisation. Depuis 2005, il est Président de la structure et de l'équipe de conseil en Management "Hommes & Performance". Il est personnellement en charge de projets sur les domaines de la performance managériale, la stratégie et la gouvernance, le pilotage du changement.

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Atlantico : The Economist dresse un portrait plutôt négatif du management à la française. Partagez-vous ce constat ?

Patrick Roth : Je pense que l’article est un peu caricatural, mais c’est aussi un moyen de marquer les esprits. J’ai le sentiment qu’il amalgame les tops managers avec un certain nombre de caractéristiques fantasmagoriques qu’on peut leur attribuer. Je prends un exemple : il est écrit dans l’article qu’une grande partie des managers sort de Polytechnique, ça se saurait si tel était le cas. Cette référence au « parachutage » concerne plutôt  les tops managers et plutôt les tops formations des managers. Cependant, à travers cette idée que l’on naît manager plutôt qu’on ne le devient, il y a sans doute une caractéristique française un peu plus forte qu’ailleurs. On accorde peut-être plus d’importance aux grandes écoles en France surtout s’agissant du démarrage de carrière.

Je ne suis pas sûr qu’il y ait véritablement un « french way of work » (en référence au titre de l’article de The Economist), j’ai plutôt l’impression que le mode de management des entreprises françaises est en construction. De ce que l’on observe, les entreprises sont dans une prise de conscience et surtout dans des plans d’action et des plans de travail visant à développer effectivement des dispositifs de management. Ce qui amène à dire que les entreprises françaises sont conscientes de leurs propres lacunes et qu’elles sont en train de travailler pour le bien de leurs managers mais surtout de leurs collaborateurs.

Quelles sont les lacunes qui caractérisent le management des entreprises françaises selon vous ?

Pendant longtemps, être manager a été une position hiérarchique sans définition claire. De nombreuses entreprises cherchent aujourd’hui à objectiver davantage le rôle des managers aux yeux des salariés au-delà de la seule position hiérarchique.

D’autre part, il y a sans doute une contradiction entre les attentes des managers eux-mêmes et ce que l'on attend d’eux. Les premières attentes des managers consistent à réussir leurs objectifs, alors que les premiers éléments dans lesquels on apprécie leur performance c’est leur capacité à mobiliser leurs collaborateurs et à le faire dans un environnement positif.
D’ailleurs, tous les phénomènes critiquables en matière de management sont liés à des insatisfactions des collaborateurs. Jusqu’à présent l’évaluation des managers se faisait majoritairement par leur hiérarchie et c’est encore le cas mais de plus en plus ça se fait via un système plus ouvert en interrogeant y compris les collaborateurs. Là où le manager était isolé, on le met en situation d’être observé par ses collaborateurs. Cela devrait permettre de réguler certaines lacunes.

En général les managers français sont le résultat de la promotion du meilleur technicien de l’équipe : le meilleur commercial devient chef des commerciaux, le meilleur comptable devient chef comptable, etc. Il se situe en responsabilité car il a une expertise plus technique, plus forte que les autres. C’est donc un bon point par rapport à ses collègues, mais ça ca n’est pas un facteur de succès en matière de management loin de là.

Que faudrait-il faire pour remédier à ces lacunes ?

Il y a plusieurs axes, d’une part préciser quel est le job d’un manager, quel en est le contenu, ce qu’on attend de lui de manière à démystifier son rôle et le rendre un peu plus attractif. Par ailleurs, bien formuler quelle est l’attente de l’entreprise vis-à-vis du management. Certaines entreprises ont besoin de passer par des expressions de valeurs, une charte, etc. L’important est d’arriver à faire passer un engagement d’entreprise, des aspects culturels. L’autre champ de travail est lié à l’évaluation et à la performance managériale à proprement dit. C’est-à-dire pouvoir clarifier ce que l’on entend par un manager performant et par manager non performant. Cela sous-entend notamment, ne pas évoquer uniquement des chiffres mais également l’aspect qualitatif.

Qu’est-ce qui différencie le management en France des autres pays ?

Le fait qu’être manager ait longtemps été associé à une position hiérarchique permet d’expliquer le côté autoritaire et un peu strict souvent attribué au management à la française. La culture de la performance est une des caractéristiques françaises. Mais selon mes observations, le relationnel anglo-saxon est peut-être un peu plus prompt à dire les choses, là où en France on pourrait mettre un peu plus de temps.

Par ailleurs, dans les pays anglo-saxons, on aime mettre en avant des réussites de managers qui sont partis de rien voire qui ont été rejeté par les grandes écoles. C’est un peu le côté pionnier américain, que l’on a moins.

 

Propos recueillis par Audrey Le Guellec

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