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Peut-on être chrétien et licencier ?

"Diriger c'est servir" : Robert Leblanc prône, expérience à l'appui, l'idée qu'un patron a aussi pour mission de créer les conditions pour que chacun dans l'entreprise, quelle que soit sa place, se sente investi d'une responsabilité et sache sa dignité reconnue. Ce qui n'empêche nullement l'exigence du développement durable donc rentable de l'entreprise. Au contraire ! La réussite n'est durable que si toutes les parties prenantes y trouvent leur compte.

Bonnes feuilles

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Peut-on être chrétien et licencier ?

La question est présente dans les discussions d’équipes des EDC. J’avais d’ailleurs animé un groupe de travail sur les licenciements économiques, il y a une bonne quinzaine d’années, bien avant mon mandat de président du mouvement. Ce qui me paraît important, c’est de dédramatiser les changements de perspective professionnelle et, en même temps, prendre en compte le ressenti différent des personnes concernées. L’idée de l’emploi à vie dans une même entreprise a fait son temps. Dans une société où tout est de plus en plus instable et éphémère, où même les familles se recomposent allégrement, les virages professionnels sont à considérer avec flegme.

Pour autant, on ne peut ignorer les inquiétudes de ceux qui sont confrontés à la nécessité de se remettre en cause et de chercher un emploi correspondant à leurs compétences dans un contexte de chômage élevé. Les employeurs ont une responsabilité dans la formation de leurs salariés et sont concernés par leur employabilité. Ils doivent aussi anticiper autant que possible les évolutions de leurs métiers et de leurs marchés pour s’y adapter avec le moins de bouleversements possibles.

En tout cas, les dirigeants doivent être conscients des implications humaines, y compris dans ce qu’elles peuvent avoir d’irrationnel, de décisions qui ne sont pas que des arbitrages financiers. Se séparer de quelques personnes dans un bassin d’emplois actif n’est pas comparable à la fermeture d’un site dans une localité dont c’est la seule source de richesses. Mais, dans tous les cas, il faut penser aux personnes concernées et être capable de leur expliquer les motivations de ce qui est envisagé en toute sincérité. Comprendre les nécessités de l’entreprise aide les personnes qui n’y ont plus leur place à accepter les évolutions qu’elles subissent ; je ne dis pas qu’elles s’en réjouissent, mais la souffrance est pire quand elle se double d’un sentiment d’injustice.

Il y a le cap à passer de la mauvaise nouvelle, puis la gestion de la situation pour laquelle des mesures d’accompagnement sont souvent mises en œuvre. De ce que j’ai pu voir autour de moi plus largement, je retiens que, passé le moment de surprise voire de colère à l’annonce qu’on n’a plus sa place, la majorité des personnes reprennent pied d’une manière qui cadre mieux avec leur personnalité et leurs aspirations. Dans le monde de l’assurance en France, je n’ai pas vu grand monde rester durablement en panne.

J’ai fait deux fois l’expérience de la mise en œuvre de plans de réduction des effectifs. La première fois dans une société de Bourse, filiale d’Axa, qui avait été rachetée à la famille fondatrice ; mais celle-ci avait gardé une partie de l’activité d’origine et la société que j’avais rejointe était bancale. Une gestion hasardeuse où certains avaient cru que la hausse du chiffre d’affaires suivrait automatiquement celle des effectifs avait abouti à des déséquilibres nécessitant les mesures radicales que j’ai dû prendre. Le souvenir le plus pénible que je garde de ce baptême du feu, c’est l’annonce aux salariés concernés. C’était une petite entreprise où nous nous connaissions tous. Convoquer une personne pour lui dire qu’elle était visée par le plan me semblait trop solennel ; évoquer en la croisant dans un couloir que j’avais un mot à lui dire, trop désinvolte. Trouver le ton juste n’était pas facile. Et je n’oublierai jamais non plus ces cas de cadres qui m’avaient dit que nous avions raison d’engager cette opération et à qui il me revenait d’annoncer qu’ils étaient personnellement concernés. Quand j’ai quitté cette entreprise pour rejoindre Uni Europe et le monde de l’assurance, le comité d’entreprise m’a fait un cadeau d’adieu. Cela m’a profondément touché ; j’avais tout juste trente-cinq ans et j’ai lu dans ce geste la reconnaissance que j’avais agi en conscience, par nécessité et avec le souci des personnes.

 
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Robert Leblanc

Polytechnicien, président d'Aon France après une carrière dans le domaine de l'assurance, Robert Leblanc est membre du mouvement des EDC (Entrepreneurs et dirigeants chrétiens), qu'il a présidé de 2010 à 2014. Il est également président du comité d'éthique du Medef.

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