Low cost aérien : quand la bataille des prix en cache une autre

A l’heure où les compagnies majors comme Lufthansa ou Air France se convertissent peu ou prou au low cost sur le segment du court/moyen courrier, il n’est pas inutile de rappeler que le défi à relever ne se résume plus aujourd'hui à la seule bataille des coûts, même si elle en constitue le pilier central.

Le low cost aérien a longtemps été assimilé, à juste titre, à un modèle de réduction des coûts, au travers d'une simplification a l’extrême des produits et services. L’adoption d’une logique de point à point, sans garantie de correspondances et la promesse minimaliste au client constituent en effet les deux éléments clés qui ont permis de diminuer fortement les coûts opérationnels, de l’ordre de 40% par rapport à ceux d’une compagnie classique.

Il serait pourtant erroné de réduire le low cost aérien à une question de coûts, aussi prononcés soient-ils ; en réalité, le low cost présente aussi une seconde facette, qui est à rechercher du côté de la demande : une capacité à générer, à partir d’une offre minimaliste, des revenus additionnels, au travers d'une multitude d’options. Ces revenus auxiliaires représentent aujourd’hui plus de 22% du chiffre d’affaires pour des compagnies comme Ryanair et une part essentielle de leur profit.

Ces revenus auxiliaires sont amenés à occuper une place croissante dans le modèle low cost, et ce pour trois raisons. 

En premier lieu, sur les lignes à forte clientèle « business », les attentes des clients vont bien au-delà du minimalisme et du prix bas : certaines compagnies low cost comme easyJet, positionnées sur des routes à forte clientèle affaires, introduisent aujourd’hui une dose de flexibilité dans la réservation de leurs billets ; d'autres proposent d'établir une connection entre les vols à partir d'un aéroport central, à l'image de la low cost Vueling, filiale d'Iberia, qui offrent depuis 2011 ce service sur l'aéroport de Barcelone et de Londres Heathrow (suite à la fusion Iberia/British Airways). 

En second lieu, le différentiel de coût au siège/kilomètre entre compagnies historiques et low cost est amené à s’estomper au fil du temps, notamment à cause de la hausse tendancielle du prix du kérozène, qui impactera plus fortement les compagnies low cost que les majors. N'oublions pas en effet que le kérozène constitue leur premier poste de coût (30%). Qui plus est, les compagnies classiques s'engagent aujourd'hui dans la bataille des coûts, à l'image d'Air France et de son initiative Bases province, lancée fin 2011 et qui devrait s'accentuer dans le cadre du plan Transform 2015. On peut donc considérer qu’à terme, le différentiel de performance économique entre compagnies se jouera autant sur le différentiel de coûts que sur celui des revenus.

 En dernier lieu, l’introduction de services optionnels correspond à une attente profonde des consommateurs, qui souhaitent construire eux mêmes leur bouquet de prestations.

 Quelles formes peuvent prendre ces revenus additionnels ?

Un premier levier, assez classique, consiste à remettre en options payantes certains services de base, jusqu’ici intégrés au prix du billet : paiement pour les bagages en soute, pour le choix du siège, etc. Par exemple, on peut considérer que le "speedy boarding" d'easyJet conduit à récréer l'accès prioritaire à l'avion pour les clients de la classe affaires, tout en restant dans un modèle ... sans classe affaires. On notera que l’enjeu n’est pas de dupliquer toute la gamme des options disponibles sur un vol classique : la mise en option n’intervient qu’à partir du moment où elle ne heurte pas la logique première de baisse des coûts. Voilà pourquoi la garantie d’une correspondance ou la délivrance d’un véritable repas chaud à bord ne sont pas à l’ordre du jour chez les low cost. 

Un second levier, plus punitif, consiste à faire payer les clients qui n'auraient pas parfaitement observés la "règle du jeu", règle qui n'est d'ailleurs pas toujours très explicite. Songeons au modèle de Ryanair, qui inflige par exemple des pénalités aux clients qui ne se sont pas enregistrés préalablement en ligne. La question qui se pose aux majors est de savoir jusqu'où elles doivent s'engager dans cette voie de l'optionnalisation de leurs prestations, sans y laisser leur âme et créer un sentiment de défiance chez les clients.

Un dernier levier, plus novateur et positif, consiste à offrir de nouvelles prestations qui transforment le temps de vol, perçu jusqu’ici par le client comme un temps mort, en un moment utile, que ce soit pour se divertir ou pour travailler. Plusieurs initiatives ont déjà été entreprises par des companies low cost comme Jetblue : usage payant d’internet à bord, location de films à la demande, offre de paniers repas simples, etc. Cette montée en gamme dans l’offre d’options ne doit certes pas remettre en cause l’impératif de productivité, qui reste la marque de fabrique du low cost. Pour autant, il existe un large champ de possibles, encore sous-exploité : par exemple, pour des compagnies à forte clientèle loisirs, on peut imaginer une offre commerciale à bord qui prépare le client à son séjour et qui soit différenciée selon chaque destination, transformant ainsi le temps de vol …. en première étape touristique. De même, on peut imaginer qu’une compagnie low cost mise sur sa nationalité pour se différencier commercialement, devenant ainsi l’étendard du pays dont elle est originaire : songeons par exemple à Transavia, filiale d'Air France et seul compagnie low cost  française.

Plus que jamais, la bataille du low cost aérien se jouera demain sur le terrain des coûts mais aussi sur celui de l'image et des revenus additionnels.