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Méthode face à la crise

Miser sur l'intelligence collective : le secret du leadership intelligent

Publié le 04 juin 2020
Avec la crise économique liée au coronavirus, la France est confrontée à la question de la performance économique pour accroître sa compétitivité. Le leadership intelligent et l'intelligence collective pourraient être deux atouts majeurs pour surmonter cette crise et ces nouveaux défis.
Didier Durandy
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Didier Durandy a créé le cabinet Grant Alexander à Londres, puis Paris, avant de se consacrer à la recherche, à la formation et au consulting en techniques de décision dans 23 pays pour le compte de plus de 180 entreprises. Il a coaché, accompagné et...
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Avec la crise économique liée au coronavirus, la France est confrontée à la question de la performance économique pour accroître sa compétitivité. Le leadership intelligent et l'intelligence collective pourraient être deux atouts majeurs pour surmonter cette crise et ces nouveaux défis.

A la lumière des événements récents qui ont engendré une crise sociale, médicale et économique exceptionnelle, la France se trouve brutalement confrontée à la question vitale de la performance économique au sein de ses organisations afin d'accroître rapidement sa compétitivité.

Or, l’économie de la France s’est développée au fil des siècles sur la base d’un artisanat puissant reconnu dans le monde entier ; cependant, ce génie français traditionnellement exercé dans des ateliers gérés par des patrons-propriétaires omniprésents, assistés par des apprentis-exécutants silencieux, a été soumis à rude épreuve par les révolutions industrielles, technologiques, informatiques et numériques qu’il a traversé, mises à part quelques réussites spectaculaires mais trop isolées.

En analysant la compétitivité d’une organisation selon trois principales composantes : l’innovation, la qualité et la prix des biens ou des services proposés, il semble que ce ne puisse être que par une optimisation collective des compétences et des talents présents dans les organisations que des progrès peuvent être réalisés rapidement ; l’innovation nécessite de consacrer du temps à des sessions de pensée latérale et de fertilisation croisée ; la qualité doit être l’affaire de tous, depuis la conception du produit jusqu’à sa livraison ; quant au prix des biens ou des services proposés, il est le résultat d’un effort commun permanent pour garantir une gestion des coûts dynamique, mais sans fausses économies.

Malheureusement, la responsabilité du traitement de ces trois critères a trop été souvent confiée séparément (au moyen de fiches de poste, objectifs, et autres budgets individuels) à des cadres surchargés de tâches parasites par manque d’assistance logistique. S’en est suivi un système lourd, lent et peu réactif dans lequel le chacun-pour-soi est devenu la principale clé de survie…

Afin de pallier ce déficit de compétitivité à la fois largement constaté et condamné mais peu traité, deux approches complémentaires sont à prendre en compte.

Le leadership intelligent

  1. Il n’y a qu’une seule personne responsable du bon fonctionnement d’une organisation : le N°1, qu’il soit président, PDG, DG, Gérant…

Mais à l’inverse de l‘artisan du moyen âge, il doit se comporter comme un leader ; non pas comme un contrôleur, un censeur ou un « omniscient distant », que ce soit par manque de temps disponible, par égo ou par crainte de perdre son pouvoir. Toute l’organisation dépend de son style de management : s’il ne délègue pas, ses collaborateurs ne pourront pas le faire à leur tour ; à l’inverse, s’il pratique le micro-management, son équipe sera rapidement démotivée et peu encline à contribuer à l’amélioration de la performance.

  1. Tout dépend de l’équipe dont s’entoure le N°1 ; celui-ci a besoin de collaborateurs loyaux qui lui apportent des compétences complémentaires aux siennes et le nourrissent en idées novatrices en permanence ; pour cela, ses collaborateurs doivent être rémunérées à leur juste prix et épaulés pour l’exécution des travaux d’intérêt secondaire.
  2. Une délégation réussie ne peut s’envisager que de haut en bas de la hiérarchie ; un cadre ne peut lui-même déléguer efficacement une tâche à son N-1 que si le N°1 montre l’exemple auprès de ses adjoints directs. Pour fonctionner une délégation doit se traiter comme un contrat dans lequel les deux parties en présence s’engagent librement autour d’un équilibre autorité-responsabilité : contenu, budget, équipe, échéance.

Note : une responsabilité non assortie de l’autorité nécessaire à sa réalisation doit être refusée par le collaborateur, car vouée à l’échec.

  1. Le N°1 doit adopter une attitude très claire vis-à-vis de son rôle : il est là pour obtenir des résultats dans le cadre d’une stratégie destinée à servir des objectifs précis. Selon la dimension de l’organisation concernée, il doit choisir son degré d’implication dans le fonctionnement quotidien (assurer la fonction finance, technique, commerciale, production, etc.). Il ne doit donc pas craindre de dépendre des personnes plus compétentes techniquement que lui ; c’est même pour cela qu’il les a recrutées. Manager des collaborateurs compétents s’apparente par contre à un art subtil oscillant entre humilité et capacité à saisir les éléments-clés d’un sujet afin d’être en mesure de trancher avec ou sans compromis selon le cas.
  2. Si, et seulement si, son message est compris par les membres de son équipe, ceux-ci joueront leur rôle d’accompagnement, de support et d’exécution des tâches confiées par leur chef, aussi bien individuellement que collectivement.

L’intelligence collective

  1. Lorsque les critères énumérés ci-dessus sont réalisés, l’intelligence collective peut alors donner le meilleur d’elle-même, qu’il s’agisse de résoudre des problèmes existants, de supprimer des dysfonctionnements quotidiens ou de lancer des projets.
  2. Le rôle du N°1 consiste alors à exercer concrètement son leadership par les décisions, lesquelles nécessitent de faire appel à des compétences individuelles mais appliquées collectivement car la complexité des sujets traités nécessite la participation de parties prenantes sont de plus en plus nombreuses et techniques...
  3. En fait, une décision se gère plus qu’elle ne se prend ; le choix à effectuer n’étant que la partie centrale, ponctuelle d’une décision (Cf. L’ouvrage : Décider pour gagner du même auteur aux éditions Eyrolles). Or, pour qu’une décision soit bien gérée - c’est-à-dire pour que ses chances de réussir soient optimisées - il convient de créer au bon moment une spirale vertueuse d’intelligence économique parmi les personnes concernées ; la formule peut prendre la forme de réunions régulières ou de task forces ad-hoc. A contrario, le ou les choix imposés risquent de mener à l’échec des décisions concernées, par manque d’adhésion de la part des personnes impliquées dans la mise en place mais non invitées au stade de la réflexion…
  4. C’est en effet grâce à un leadership capable de fédérer ses équipes lors de la gestion des décisions étudiées que la performance économique sera optimisée, au cas par cas, par l’interaction collective de tous les acteurs en présence.
  5. Les résultats se feront ainsi sentir par une meilleure cohésion interne, une plus grande mobilisation des talents et des compétences et – in fine – une réelle fierté d’appartenance à une équipe soudée et orientée vers un objectif commun.

En conclusion, le secret du leader intelligent se trouve dans sa capacité, non seulement à solliciter l’intelligence collective existant potentiellement dans son organisation, mais à se sentir suffisamment sûr de lui et de son rôle pour montrer le cap à suivre à travers les décisions à gérer, plutôt qu’à chercher à imposer à tout prix ses propres choix à ses collaborateurs.

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