Les entretiens d’évaluation, "une grande mascarade" et outil idéal pour des licenciements opportuns

« Votre signature ne signifie pas que vous êtes d’accord seulement que l’entretien à eu lieu », cette phrase répétée des centaines des fois à chaque cycle de revue de performance est l’équivalent moderne de « signez en bas de la feuille blanche, on remplira pour vous plus tard. »

Les revues de performance, aussi appelées entretiens d’évaluation sont l’une des grandes mascarades auxquelles sont soumis régulièrement les salariés. Nous sommes tellement habitués à ce mécanisme, infantilisant et inutile que nous ne songeons même plus à le remettre en question alors qu’il conditionne le salaire, les primes, l’évolution, l’accès à la formation et même le fait de conserver ou non son poste.

Quel que soit le système mis en place, quel que soit sa complexité, l’évaluation se réduira in fine, dans le moins pire des cas, à quelques chiffres, quelques ratios, mais, le plus souvent, à une simple note globale.

Schématiquement, le processus comprend trois phases, l’évaluation initiale, la discussion avec le manager et la note finale.

La première étape est en général réalisée par le salarié, qui doit décrire l’activité de son année, s’auto-évaluer, notamment par rapport à ses objectifs, faire part de ses besoins en développement, qui ne manqueront pas d’être utilisés contre en lui en cas de nécessité.

Le manager revoit ensuite la copie en la modifiant et en ajoutant son opinion.

Enfin un entretien en face à face a lieu, afin d’affiner la position de chacun.

Si cela s’arrêtait ici, avec la transmission au salarié de sa note, le processus ne serait qu’une perte de temps. Un autre sujet parmi tant d’autres qui permet d’enrichir des consultants et de faire croire que la fonction RH sert à quelque chose. Pourtant rien qu’à ce stade le processus, qui relève de l’idéologie, est déjà biaisé. Le salarié sait parfaitement que son évaluation déterminera son augmentation, son bonus éventuel et impactera sa carrière dans un sens ou l’autre. Son intérêt ne sera donc bien entendu pas de faire une description factuelle de son activité mais bien d’enjoliver les choses dans la mesure du raisonnable. Le manager quant à lui ne connaît bien souvent que partiellement le travail de ses subordonnés, ce qui ne lui permet pas de réaliser une évaluation pertinente et objective.

Les sociologues, dont la science a été bannie des entreprises, distinguent le travail prescrit, le travail réel et le travail ressenti.

Le travail prescrit est la description de ce que doit faire un collaborateur. Pour le décrire avec exactitude, il faudrait prendre en compte toutes les situations possibles d’une manière exhaustive. Cela est impossible car nous ne pouvons pas détailler la totalité des outils à utiliser, des méthodes à employer et des acteurs concernés. Cette description serait illisible et trop volumineuse.

Le travail réel est ce qu’un collaborateur va réellement réaliser au quotidien parfois à l’encontre du travail prescrit. Il développe ainsi sa créativité, son savoir faire, son autonomie. Il cherche à développer sa satisfaction de faire du bon travail, du bel ouvrage, un travail de qualité.

Enfin le travail ressenti intègre les émotions et l’impact du travail réel sur le psychisme du salarié.

Or, aujourd’hui en entreprise, seul compte le travail prescrit, pire encore, seul compte le résultat du travail prescrit. Dans le « moins pire » des cas, le manager connaît le travail prescrit de ses collaborateurs, beaucoup moins leur travail réel et quasiment jamais leur ressenti par rapport à leurs activités.

Le résultat de ce dialogue de sourd est donc bien souvent une frustration de l’ensemble des parties prenantes sauf des RH pour qui seul compte le pourcentage de collaborateurs ayant terminé le process. La fonction RH ne s’intéressera pas à la satisfaction des salariés, et ne cherchera pas à savoir si l’évaluation reflète bien la réalité, elle n’interviendra que lorsqu’un salarié refusera de terminer le processus. Comme dit plus haut, on lui expliquera alors que terminer le processus ne signifie pas être d’accord, seulement que l’entretien a bien eu lieu.

·         « Mais où, alors, puis-je marquer mon désaccord avec ce qui est dit dans le compte rendu de l’entretien ».

·         « ben tu peux toujours envoyer un mail aux RH». Gros ballot.

… auquel aucune suite ne sera donnée. Seul compte le pourcentage d’entretiens terminés. Pire, contester son évaluation ne fera que confirmer l’avis négatif que le manager a exprimé. Aux tares déjà relevées par ce dernier, s’ajouteront les mortels : « refuse le feed-back », « ne se remet pas en cause ».

Afin « d’améliorer » la qualité des entretiens, j’ai vu les RH accompagner les manager en leur fournissant des modèles de phrases toutes faites, ou des listes de verbes « d’action » devant être utilisés.

Revenons à la suite des opérations. Les résultats vont être remontés au niveau supérieur, où des personnes connaissant encore moins la réalité du travail vont également mettre leur grain de sel. Cette étape porte des noms tels que calibration, harmonisation ou homogénéisation. Officiellement, on souhaite s’assurer que l’ensemble des salariés sont évalués selon la même échelle et que certains ne soit pas surévalués ou sous-évalués du fait de la personnalité de leur manager. Bien entendu, cette homogénéisation se fait en tirant les notations vers le bas.

Cela c’est ce qui se passe dans les sociétés qui ont encore un peu de décence. Car l’entretien peut également devenir un précieux outil de régulation du nombre de salarié. Il est alors utilisé pour alimenter la machine à licencier notamment au travers de techniques dites de sous notations forcées.

Enfin si les résultats d’un salariés sont inattaquables, ce n’est pas grave, il y a aussi les facteurs comportementaux. Outre qu’il est inacceptable d’évaluer quelqu’un sur son comportement, tant qu’il demeure respectueux, ces critères sont : impossibles à mesurer, 100 % subjectifs, flous, quand ils ne sont pas totalement incompréhensibles : inclusiveness, clear thinker, expertise, imagination, external focus, enthousiasme, agir avec courage, diversity awarness, partager et adhérer a la vision a long terme de l’entreprise…La machine est implacable : soit vous ne faites pas correctement votre boulot, soit vous ne faites pas avec le bon état d’esprit, dans tous les cas vous l’avez dans le baba.

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