Cette comédie qu’on appelle le travail : que faire lorsque l'on a envie de tuer son patron ?

On dit souvent des salariés qu’ils sont touchés par le burn-out. Comme s’il s’agissait d’un virus, d’une maladie contagieuse qui sévirait dans les entreprises et que l’on attraperait ou non, suivant que l’on a, au-dessus de nous, un chef malade lui-même. Les profils des gens qui décrochent sont toujours les mêmes : ce sont des salariés impliqués, surinvestis souvent, très compétents, fidèles, honnêtes, profondément loyaux. Des gens pour la plupart irréprochables qui veulent faire avancer les choses et bien faire leur travail. Quand le virus s’installe, et, avec lui, la fatigue, l’insomnie, les larmes, l’angoisse, les oublis, les erreurs, l’isolement, les violents maux de tête, les douleurs cervicales, articulaires, que les rancoeurs, les compromis ne passent plus, la tentation est grande de se retourner contre celui qui nous a contaminés. Beaucoup de salariés deviennent violents, nourrissent une véritable haine contre le manager qu’ils considèrent comme responsable de leur mal-être. Les mots qui sortent de leur bouche quand ils l’évoquent sont sans pitié.

Claudy est lucide : « Si mes collègues n’avaient pas été là, je lui aurais cassé la figure, je n’aurais pas intenté à ma vie, mais j’aurais fini par me retourner contre ma chef. » Quand elle en parle, les insultes fusent, sa chef semble ne plus mériter la moindre once de respect. « Je ne pouvais plus lui adresser la parole, sinon j’entrais dans une rage folle. » Pierre, lui, ne pouvait pas se retourner contre ses supérieurs, qu’il voyait très peu au cours de la journée, alors il entrait en conflit avec ceux qui étaient là au mauvais endroit, au mauvais moment. « Un jour de trop-plein, j’ai copieusement insulté la standardiste. J’avais été très méchant gratuitement. C’était une attitude qui ne me ressemblait absolument pas, moi qui suis habituellement quelqu’un de très calme, d’autant que mon activité de pilote exige du contrôle pour éviter l’accident. Je ne me reconnaissais pas. » Un haut niveau de stress crée des violences internes, entre collègues, et nourrit un cercle vicieux de mal-être dans l’entreprise.

Jon, lui, est encore plus virulent que Claudy. Il voue à sa chef une haine telle qu’il affirme qu’il aurait été capable du pire. « Encore aujourd’hui, je pense que si l’on m’obligeait à revenir dans l’entreprise sous sa responsabilité, je la tuerais. » Une affirmation qui fait froid dans le dos. « C’est un démon pour moi. En quelque sorte, elle m’a tué psychologiquement quand j’étais sous ses ordres. » Pendant près d’un an, tant que le licenciement n’était pas prononcé, il ne pouvait pas se projeter et ne pensait alors qu’à la vengeance. « Ils m’ont rendu dangereux, machiavélique, alors que je n’avais jamais été comme ça. Je leur en voudrai toute ma vie. » Quand on entend Jon s’exprimer ainsi, on se dit que la souffrance au travail peut facilement s’inviter dans la page des faits divers, et expliquer des crimes. « Je ne voulais pas le tuer, uniquement lui faire peur », dira Patrick Foucambert à la cour pour expliquer pourquoi il a tiré à trois reprises sur son employeur en 2006. Selon l’AFP, Patrick Foucambert nourrissait « une rancune tenace à l’égard de son patron pour des différends d’ordre professionnel et un manque de considération dont il s’estimait victime ». En mars 2012, c’est une secrétaire de direction qui avouait avoir assassiné son patron, Philippe Gletty, PDG d’une PME. Selon Le Parisien, elle « aurait agi pour un motif professionnel, ne supportant plus le stress et la pression du travail dans un contexte de difficultés financières de la société ». Et combien de morts non élucidées trouvent peut-être leur mobile dans des tensions entre collaborateurs ? Les suicides de salariés sont souvent recensés dans la presse, mais il faudrait prendre en compte l’ensemble des morts violentes à cause du travail.

On parle souvent du manque de reconnaissance qui fait des ravages en entreprise. Mais plus que l’absence de merciset de bravos, ce qui détruit ceux qui tombent, c’est l’injustice, la trahison. Pétris de valeurs, ces salariés n’avalent pas le coup bas du chef qui a piétiné leur travail, leur personnalité, leur dignité, qui n’a pas reconnu, en agissant ainsi, leurs qualités humaines. « Quand il y a eu un changement d’organisation, j’ai choisi délibérément de faire confiance à mon manager, reprend Claudy, qui ne savait pas alors que son chef allait être remplacé. J’ai signé un contrat moral, tacite avec la hiérarchie, je n’ai jamais signé d’avenant, je n’ai rien pu lire à tête reposée. Quand j’ai vu l’organisation se déployer, j’ai eu l’impression d’avoir été escroquée. » Claudy la loyale ne pouvait pas se représenter qu’une organisation avait dû décider d’agir sciemment de cette façon.

Souvent, cette quête de justice empêche de tourner la page. « Si je ne quitte pas l’entreprise, c’est parce que je trouve profondément injuste que ce soit à moi de partir, alors qu’avant l’arrivée de ma chef, on m’avait toujours fait confiance. Abandonner, c’est impossible, je suis dans mon bon droit ! » martèle Claudy. Abandonner serait capituler. En même temps, le mal est déjà fait, la motivation est écornée, l’envie, entamée. Rien ne sera plus jamais comme avant. La seule solution pour se protéger en attendant une mutation en interne ? Débrayer, lever le pied, se dés investir. « Évidemment, on me reproche de ne plus être force de proposition. Mais je n’ai plus de sève, ils ont développé chez moi une vraie allergie à leur entreprise. » Quel gâchis de talent et de potentiel de développement…

Claudy se sent presque honteuse d’avoir cru en cette entreprise, d’y avoir sincèrement mis de l’énergie, des espoirs.

La salariée avoue à demi-mot son souhait de voir ses employeurs emprunter la voie de la rédemption. « J’ai encore l’espoir qu’ils admettent un jour qu’ils auraient dû faire les choses différemment. » Comme pour obtenir la preuve qu’ils n’étaient pas si mauvais au fond. Pour qu’elle puisse, à nouveau, croire un jour, pleinement, en l’entreprise.

Parmi tous les salariés qui ont fait les frais de ces méthodes de management hostiles, combien d’entre eux, une fois sortis, sont déterminés à ne plus jamais remettre un pied dans l’une de ces structures ? Certains ne sont plus capables, physiquement, psychiquement. Cela fait partie pour moi de l’illusion des chiffres du chômage : l’État verse l’assurance chômage de salariés qui ont été dégoûtés du monde de l’entreprise par les méthodes malveillantes de patrons ou de petits chefs. Retravailler dans un open space, risquer de subir à nouveau des formes d’autoritarisme et le manque d’autonomie est impensable pour eux. Ces salariés sont parfois inscrits à Pôle emploi mais savent au fond d’eux qu’ils ne sont pas près de retourner dans la première entreprise venue, en tout cas, pas tout de suite. Certains décideront d’être exclus du système plutôt que d’en être esclaves. Combien de fois ai-je entendu : « De toute façon, c’est la même chose partout ! » Une partie de ces gens se lanceront peut-être dans un projet qui les fait secrètement vibrer depuis des années ou deviendront indépendants, feront le même métier, mais à leur compte, à leur façon.

Extrait de "Cette comédie qu’on appelle le travail", de Corinne Berthaud, publié chez Calmann Levy, 2014. Pour acheter ce livre, cliquez ici.