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Le courage aide à devenir un vrai "boss".
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Comment s'imposer comme leader légitime d'un groupe
Publié le 23 juillet 2014
Indispensable au dirigeant, le leadership authentique est la clé de la réconciliation des notions de performance et de respect des personnes au sein des entreprises, en particulier dans des contextes de grandes transformations. Extrait de "Invitation au leadership authentique", François-Daniel Migeon, publié chez Eyrolles (1/2).
François-Daniel Migeon, X-Ponts, commence sa carrière à la Banque mondiale, puis au ministère de l'Equipement et au sein du cabinet McKinsey and Company. Appelé en cabinet ministériel, il est ensuite nommé directeur général de la Modernisation de l&...
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François-Daniel Migeon, X-Ponts, commence sa carrière à la Banque mondiale, puis au ministère de l'Equipement et au sein du cabinet McKinsey and Company. Appelé en cabinet ministériel, il est ensuite nommé directeur général de la Modernisation de l&...
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Indispensable au dirigeant, le leadership authentique est la clé de la réconciliation des notions de performance et de respect des personnes au sein des entreprises, en particulier dans des contextes de grandes transformations. Extrait de "Invitation au leadership authentique", François-Daniel Migeon, publié chez Eyrolles (1/2).

« Les leaders aiment l’action, ils sont des idéalistes pratiques. Ils convertissent leur vision en objectifs puis en actions. » Warren Bennis

Pour « faire advenir », le leader authentique s’attache à développer des qualités de prudence et de courage, mais c’est par la responsabilisation qu’il adopte sa posture finale de « leader de leaders ». Il favorise alors la prise de décision au bon moment par la bonne personne. Pour ce faire, il doit développer ses capacités de délibération, de jugement et de décision et s’en tenir aux décisions prises, quand bien même leur mise en œuvre se révélerait difficile dans la durée. Fortes de son soutien, ses équipes peuvent s’appuyer sereinement sur sa capacité à « faire advenir » et, à leur tour, se mobiliser dans leurs tâches.

Enjeu

Comment mobiliser votre équipe pour qu’elle adhère à votre vision de leader et transforme concrètement le réel ? Tel est l’enjeu de ce chapitre. Le leader a comme rôle de « faire advenir » : que le rêve, devenu projet, soit ! Il introduit cet imperium qui fait passer l’équipe du registre de la conversation au mode de l’action.

Principe

Pour faciliter le passage à l’acte, il faut mobiliser la capacité de chaque personne à agir en vue d’un bien. Mais c’est au leader de passer à l’acte en premier : il dispose d’une force d’âme qui le conduit à accomplir avec diligence ce qui convient à l’exercice de la mission. C’est ensuite qu’il cherche à mobiliser cette qualité auprès de chaque membre de son équipe par l’exercice de son autorité mais en laissant chacun choisir librement. Il doit donc accepter que certains membres de l’équipe ne le suivront pas. Cette liberté res- pectée et assumée est l’ingrédient clé de son autorité.

Méthode

Pour « faire advenir », le leader doit donc développer sa propre capacité à opportunément décider et passer à l’acte en développant les vertus de prudence et de courage. Puis il devra renforcer sa capacité à inviter les membres de son équipe à agir de même en les responsabilisant.

La prudence

François Villeroy de Galhau : « Le dirigeant a une responsabilité dont il ne peut se défaire : celle du service de la décision . » 

La prudence est la qualité principale d’un décideur. Elle n’est pas la pusillanimité, mais une articulation convenable entre délibération et action : en d’autres termes, la capacité à prendre des décisions pertinentes « au bon endroit et au bon moment » : c’est un art de gouverner, de diriger. La prudence naît de la présence de trois ingrédients :

• une délibération réaliste et exhaustive : le leader recherche la voie à prendre et les moyens de l’accomplir ;

• une décision juste : le leader sélectionne la meilleure voie ;

• un engagement ferme : le leader décide de mettre en œuvre la décision prise.

La première étape, celle de la délibération, permet de collecter les informations, de générer diverses options et de les soumettre à une analyse critique. Pour être valide, le leader veillera à créer les conditions d’une authentique créativité. Le leader se fonde sur les faits et non sur les opinions, évite les rationalisations inadéquates, et lutte contre les idées préconçues ou « à la mode ». La délibération instaure, par ailleurs, les conditions d’une bonne analyse : pour cela, dans un premier temps, il reconnaît et met de côté ses préjugés en adoptant une posture d’humilité. Dans un deuxième temps, il écoute et demande conseil – sans démettre sa responsabilité – auprès de personnes prudentes. Enfin, la délibération permet, dans le souci d’un juste rapport au réel, d’évaluer les différents éléments en présence et, en particulier, de valider l’ali- gnement avec la mission (qui doit donner son sens aux objectifs) et la compatibilité de la décision avec la nature de l’organisation. L’évaluation est conduite au regard des critères techniques et humains à disposition.

La deuxième étape de décision doit s’exercer en toute liberté en s’affranchissant avec intelligence d’éventuelles formes  de pression provenant de l’entourage, dont le leader ne se rend parfois pas compte. La décision s’inscrit dans le désir de faire le bien. La troisième étape de l’ engagement doit être ferme et per- mettre d’acter clairement, fût-ce seulement dans le for intérieur du leader, que la décision va effectivement être mise en œuvre. Ce n’est plus l’intelligence qui travaille mais la volonté. Progresser dans cet art de diriger et de décider réclame de prendre du temps pour analyser son expérience et en tirer des enseignements. C’est un point essentiel : contrairement à certaines qualités qui s’ac- quièrent en répétant des actes, la prudence se renforce par le retour d’expérience, par l’analyse de ses actes et de leurs conséquences. Aussi, un leader aura à cœur de réserver du temps dans son agenda, seul ou en équipe, en dehors du temps de l’action, afin de considérer son action avec recul.

Le courage

Deuxième qualité pour faire advenir : le courage. Si le leader ne persévère pas, s’il n’est pas en mesure de tout donner pour une cause juste et prudente, alors son lea- dership n’aura pas de prise. Nul ne suit un leader qui ne s’engage pas ou qui laisse penser qu’il y a des objectifs plus importants que ce qu’il entreprend. Le courage confère au leadership toute sa puissance et sa perfor- mance. Il consiste à s’assurer des bonnes conditions de mise en œuvre des décisions, à persévérer et à ne rien négliger jusqu’au résultat – y compris à tout reprendre en cas d’échec. Au jour le jour, il cherche à produire un effort constant et régulier, le courage n’est pas une succession de coups d’éclat.

Extrait de "Invitation au leadership authentique", François-Daniel Migeon, publié chez Eyrolles. Pour acheter ce livre, cliquez ici.

 

 

 

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