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Crash du rêve holacratique : le groupe américain qui avait fait le pari de supprimer toute hiérarchie s’en mord sérieusement les doigts

Alors que l'entreprise Zappos avait décidé de supprimer la hiérarchie et opté pour l'holacratie comme mode de gouvernance, son dirigeant, Tony Hsieh a finalement décidé de laisser ce système de côté.

Holacratie

Publié le - Mis à jour le 30 Décembre 2016
Crash du rêve holacratique : le groupe américain qui avait fait le pari de supprimer toute hiérarchie s’en mord sérieusement les doigts

Atlantico : L'entreprise Zappos a décidé d'adopter l'holacratie comme système de gouvernance. Qu'est-ce que l'holacratie et quelles sont les limites de ce système ?

Nicolas Lochet : L'holacratie est un système qui cherche à répondre aux problématiques que rencontrent les entreprises avec les structures hiérarchiques, notamment le manque de réactivité face à un monde extrêmement changeant lié aux lenteurs des systèmes hiérarchiques rigides qui codifient la façon dont les choses doivent se faire.

Le fondateur de l'holacratie, Brian Robertson (on devrait dire Holacracy car c'est une marque déposée) a constaté que l'entreprise vit avec un système apparent dicté par la hiérarchie et un système sous-jacent, caché, celui des relations sociales qui va au-delà de l'organigramme et qui est celui véritablement utilisé par l'entreprise pour gouverner.

Mais ni l'un, ni l'autre ne sont réellement le système dont aurait besoin l'entreprise pour fonctionner.

L'holacratie est un ensemble de pratiques qui vise à trouver une façon d'organiser l'entreprise qui permette un alignement entre l'organigramme visible de l'entreprise, le système caché des relations sociales, et le système dont aurait réellement besoin l'entreprise.

Ce système a voulu s'adresser à la problématique des émotions dans les entreprises et permettre de gérer les difficultés d'une manière appropriée et non émotionnelle. Dans l'holacratie les tensions - c’est-à-dire les émotions - sont traitées à travers différents systèmes et l'entreprise est organisée autour de cercles (pour supprimer la notion de hiérarchie). Dans ces cercles, des groupes d'individus qui n'ont pas de positions hiérarchiques les uns par rapport aux autres mais qui ont en revanche des responsabilités vont traiter l'ensemble des problématiques de l'entreprise (questions stratégiques, opérationnelles, logistiques etc.). Les personnes qui sont responsables dans ces cercles ont toute latitude pour décider de la bonne façon de mener les choses pour le bien de l'entreprise.

En résumé, l'holacratie est un système qui cherche à savoir comment faire pour que chacun puisse prendre les bonnes décisions en fonction des contextes qu'il rencontre sans pour autant que ce soit le chaos. L'holacratie est aujourd'hui le seul système clé en main pour celui qui désire construire une organisation plate. Autrement dit lorsqu'on nous demande aujourd'hui comment peut fonctionner une entreprise libérée, c'est la seule réponse que l'on peut apporter et qui ne soit pas : ça dépend !

Néanmoins, ce système rencontre des limites. En effet, l'holacratie part de l'idée de supprimer la hiérarchie dans une entreprise parce qu'elle empêche d'être réactif et démotive les employés. Or, le système mis en place pour remplacer la hiérarchie codifie tellement la façon dont les choses doivent être faites dans l'entreprise qu'il en devient le "chef ". Avec l'holacratie, les individus se retrouvent à moyen terme dans la même situation qu'avec un système hiérarchique et ont l'impression que leur comportement est dicté par un système. Ainsi, la façon dont se déroulent les réunions est extrêmement codifiée et les salariés n'ont pas le droit de réagir quand ils le souhaitent. Ils ne peuvent le faire qu'à des moments spécifiques ! Sauf que l'être humain est émotionnel et a besoin de réagir.

Malgré tout, ce système est intéressant parce que c'est le seul qui commence à penser une entreprise qui n'a pas de hiérarchie. Il peut permettre d'apprendre. Mais assez souvent, les entreprises qui l'adoptent le transcendent au bout d'un moment, c’est-à-dire qu'elles le laissent de côté pour quelque chose d'autre.

 

Xavier Camby : Le mot d'holacratie serait dérivé de celui d'holarchie, concept inventé au siècle dernier par le gourou du marketing de l'époque, Arthur Koestler, dans un de ses livres (The Ghost in the Machine). Une holarchie serait une hiérarchie auto-régulée réunissant des entités autonomes comme parties d'un tout. Il s'agit là, en fait d'une description compliquée de ces simples communautés humaines, telles que le village, le quartier ou la paroisse en constituaient naguère.

La théorie holacratique fut inventée puis développée dans les années 2000 par l'Américain Brian Robertson, au sein de son entreprise de logiciels. Son objectif était de stimuler l'inventivité et l'innovation de tous ses collaborateurs, en allégeant sensiblement les processus de décisions, au bénéfice de tous (clients, développeurs, managers...). L'idée, de simple bon-sens, suscita l'attention du Wall Street journal qui souligna la possible mise en place de mécanismes de gouvernance plus légers, dits plus agiles. Brian Robertson commença alors à théoriser son approche et publia en 2010 sa bible (Holacracy Constitution), laquelle définit les principes fondateurs de cette démarche. 

Il y propose un mode de management soi-disant renouvelé, horizontal, qui veut renverser complètement le management traditionnel. Le pouvoir de la prise de décisions appartiendrait aux seuls salariés, regroupés au sein d'équipes auto-managées. Cette utopie se flatte de s'inspirer d'une vision organique des organisations humaines, se comparant parfois aux cellules d'un organisme, lesquelles semblent à la fois autonomes et interdépendantes, au sein d'un organisme unique. 

Cette approche, sans doute fondée pour une équipe de créateurs de logiciels, rencontra l'immense soif de liberté au travail qui caractérise ce début de siècle économique. Après 40 ans d'envahissement du contrôle permanent et de la contrainte incessante (normes, procédures, KPI, forecast, budgets... ne sont pas inutiles, mais ces outils sécuritaires menacent, dans les faits, la création, l'action, les relations et plus encore toute vision au sein de l'entreprise), l'économie occidentale aspire à respirer à nouveau ! L'entreprise libérée, les différentes formes d'organisation décentralisée du travail, l'éruption mondiale des start-up, les économies alternatives... s'en inspirent.

Comment expliquer l'échec de l'holacratie dans l'entreprise Zappos ? Quels enseignements généraux peut-on en tirer ?

Xavier Camby : Comme toutes les théories ou toutes les illusions, l'holacratie se fonde sur les meilleures des bonnes intentions et propose une très mauvaise réponse à un vrai sujet, en nous invitant de jeter le bébé avec l'eau de son bain, les managers donc, avec certaines mauvaises pratiques de management (que nous appelons le mismanagement). Différentes théories du leadership font presque la même chose, avec cependant moins de radicalité ou de violence.

S'il est judicieux, pour un manager-sachant-manager de veiller avec soin à toujours construire et à sans cesse renforcer l'adhésion comme la cohésion de ses managés, celui-ci s'est pourtant vu dépossédé de ses responsabilités modératrices et stimulantes, au gré d'une mauvaise potion rationaliste. Importée par vagues des Etats-Unis, l'instrumentalisation de l'employé et de son manager n'a cessé de progresser : les personnes deviennent des numéros, les algorithmes, les courbes ou les pyramides d'invention sont des lois... La réalité enfin n'est plus ce qu'en disent les chiffres. 

L'holacratie ne change donc rien à la sur-financiarisation de l'économie réelle, qui impose le court terme et l'ingérance permanente des actionnaires, avec la complicité des financiers. Elle n'allège pas ni ne simplifie les décisions ou leur mise en oeuvre, rajoutant même un nombre important de réunions et de process aux salariés stresés. Elle ne revalorise pas la personne humaine ni sa créativité, interdisant toute émotion dans nos interactions ou dans nos décisions, alors même que les neuro-sciences ont prouvé depuis 15 ans que nos décisions sont émotionnelles ! 

Aucun de nous n'est un robot ni un logiciel ! Voulant libérer l'énergie et la créativité, cette utopie noie concrètement les collaborateurs dans des relations complexes, artificielles, pesantes, voire insécurisantes.

Il est donc bien plus simple d'enfin vraiment former les managers, pour qu'ils tiennent leur vrai rôle, sans abus de pouvoir ni défaut d'autorité. C'est très simple, concrètement, et terriblement moins cher que le déploiement problématique, long (5 ans) et très onéreux de l'utopie holacratique.

Nicolas Lochet : Tony Hsieh, le dirigeant de Zappos était très intéressé par l'holacratie et a voulu relancer une réorganisation de son entreprise suivant ses principes. Si l'entreprise Zappos a appris que l'holocratie ne pouvait pas fonctionner ainsi, elle n'a pas abandonné l'idée d'une organisation plate. Cette expérience lui permettra de progresser. 

Chez Zappos, ils sont certainement en train de se demander ce qu'ils peuvent faire pour dépasser ce système-là, tout en gardant ce qui est fort chez eux, c'est-à-dire une capacité à ce que chacun puisse être autonome et heureux dans son travail, et à ce que l'ensemble de l'entreprise soit capable de réagir au sein de son écosystème le plus rapidement possible, au moindre coût et avec le plus d'innovations possibles.

La premier enseignement que l'on peut tirer de cette expérience, c'est que lorsqu'on cherche à mettre en place une organisation plate et à retirer la hiérarchie parce qu'on veut pouvoir donner plus de respiration à l'entreprise, on ne peut pas la remplacer par un système qui, finalement, va faire la même chose. Le système doit être, comme le disait le statisticien George Box, un modèle certes faux, mais potentiellement utile. Il est utile pour démarrer parce qu'il va nous guider alors qu'on ne sait pas trop vers où on va. En revanche, il faut rester en éveil pour se rendre compte à partir de quel moment on n'a plus besoin de la béquille pour pouvoir avancer tout seul. Il ne faut pas perdre de vue la vision, le sens, pourquoi on fait cela. On fait cela pour redonner de l'autonomie, du sens et de la maîtrise aux employés. À partir du moment où l'on veut le faire, quand le système vient finalement nous contredire, il faut l'abandonner et passer à autre chose.

Ce qui n'est pas évident, c'est qu'en fait ce genre de comportements renvoient à une évolution très forte de l'entreprise qui a vécu de manière hiérarchique pendant des années, mais également à une évolution tout aussi forte des individus qui, du coup, abandonnent le système "pouvoir parce qu'on a un poste dans la hiérarchie" pour quelque chose qui sera plutôt "respect de la part de mes collègues qui vont me solliciter parce qu'ils estiment que j'ai de l'expertise sur un sujet". Il s'agit de quitter le jeu politique pour se retrouver dans quelque chose davantage basé sur les relations avec autrui et sur notre savoir qui vont determiner notre réelle influence dans l'entreprise.

C'est un changement profond, personnel et loin d'être facile !

Dans ces contextes d'organisation plates, ce qu'on observe aussi à chaque fois, c'est qu'on va solliciter les gens pour une information, mais qu'il n'y a plus de pouvoir de décision finale émanant d'un chef. On consulte, mais ensuite, c'est à l'individu en son âme et conscience de faire son choix et de se demander si sa décision est cohérente…

 
Commentaires

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  • Par Deudeuche - 26/12/2016 - 10:15 - Signaler un abus Appelez moi le gérant

    Les années 70 se meurent enfin, et c'est bien!

  • Par OlivierRiviere - 26/12/2016 - 17:53 - Signaler un abus Foin des utopies, mieux vaux s'inspirer d'entreprises réalistes

    Rien de bien surprenant dans cet article et dans les exemples cités; les utopies conduisent à des catastrophes, sauf si on a l'intelligence de s'en défausser à temps.Partout sur la planète, depuis bien longtemps et n'en déplaise aux vendeurs de messages alarmants, il y a beaucoup d'exemples de cultures d'entreprises "efficaces" qui combinent efficacité managériale et satisfaction des parties prenantes. Les champions du vrai "Lean Management" (dont Agile n'est qu'un succédané de moindre profondeur) le démontrent bien et pourtant leurs méthodes, et la culture sous-jacente qui rend possible ce que d'autres considèrent comme impossible - faire mieux pour toutes les parties prenantes et avec moins de ressources - restent méconnues.

  • Par vangog - 27/12/2016 - 02:45 - Signaler un abus Le code ne peut décider pour un chef d'entreprise!!!

    les codifications de toutes sortes sont la nouvelle lubie des "transformateurs d'avenir", ceux qui croient naïvement avoir un rôle à jouer pour changer la planète, alors que la planète répond aux cycles de l'histoire, accumule les expériences et se bonifie sans l'aide des hommes. Or, l'expérience a institué la hiérarchie, car les décisions se prennent hiérarchiquement, et plutôt bien lorsque le management est bon. Lorsqu'on remplace cette hiérarchie par un code, on aboutit fatalement à la non-décision, ou au système socialiste de synthèse molle, car, confrontée à des enjeux cruciaux pour son avenir, chaque entreprise gérée holacratiquement, verrait s'affronter deux clans, le clans de ceux qui ne veulent rien changer, par peur et oisiveté, et le clan des audacieux, ceux qui proposeront des changements radicaux...l'holacratie, c'est la synthèse molle entre deux contraires, c'est à dire l'absence de décision précédent l'action...voila pourquoi la hiérarchie est indispensable, améliorable par le management!

  • Par Deneziere - 27/12/2016 - 08:00 - Signaler un abus On parle un peu dans le vide, là

    On ne sait pas pourquoi exactement cet entreprise a décidé d'abandonner l'holacratie. Et avant d'en faire un procès idéologique - pas forcément illégitime, d'ailleurs - on pourrait se demander si ça marche chez les autres et pourquoi. Quant au contributeur qui nous dit qu'il suffit de former les managers, c'est opposer une forme de naïveté à une autre.

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Nicolas Lochet

Nicolas Lochet est coach Agile chez Xebia, où il accompagne des entreprises dans leur transition vers l'Agilité.

Par le passé, il a aussi travaillé chez Orange Business Consulting et Sogeti avec la même volonté d'aider les gens à être Agile plutôt qu'à seulement faire Agile.
 
 
 

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Xavier Camby

Xavier Camby est l’auteur de 48 clés pour un management durable - Bien-être et performance, publié aux éditions Yves Briend Ed. Il dirige à Genève la société Essentiel Management qui intervient en Belgique, en France, au Québec et en Suisse. Il anime également le site Essentiel Management .

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