De l’urgence de penser lentement dans un monde qui va très vite (et vous n’en serez que plus efficace)

Atlantico : Notre époque semble demander de plus en plus de réactivité, de vitesse, d'instantanéité au travail. Pourtant, comme à contre-courant, certains dirigeants défendent de plus en plus l'idée du "slow thinking", c'est-à-dire l'idée de laisser du temps à la réflexion de se faire, et ce malgré l'urgence des tâches quotidiennes. Quels sont les "préceptes" de cette méthode ? L'intelligence au travail a-t-elle besoin de temps ?

Xavier Camby : Nous pouvons en effet faire le constat, dans le monde économique majoritairement occidentalisé, d'une tendance à l'accélération croissante, comme si nous vivions une urgence existentielle de plus en plus impérieuse, comme si notre survie collective dépendait, à une nano-seconde près, de nos décisions ! Me permettez-vous de citer une sagesse ancestrale et paysanne, apprise chez ma grand-mère ? L'adage est plein de bon sens et se montre chaque jour vérifié : "ce qui se fait sans le temps ni résiste pas ! " 

Prenons donc le temps de réfléchir un peu : la perception du temps est le propre de l'homme et s'acquière peu à peu. Nul animal ne perçoit le temps (même s'ils ont de la mémoire) et une enfant accède à cette perception vers 7 ou 8 ans (c'est d'ailleurs à cet âge que jadis on leur offrait une montre). Comme toutes nos perceptions, elle peut être faussée, trompée, voire même erronée. Notamment par l'environnement psychique interne de notre cerveau. Dans de très nombreux cas, le sentiment de l'urgence vient de cette perception faussée, devenu négative (le temps nous manque toujours, de plus en plus...). Et c'est la peur qui est à la racine de cette dommageable intoxication ! La peur de l'échec ou de la déchéance, le plus souvent parfaitement non consciente mais aussi parfaitement conséquente, est la première toxine qui pollue gravement notre perception temporelle. Elle se décline en la peur de l'autre, l'angoisse de l'avenir, la crainte du jugement... mais toujours elle déforme notre perception du temps et génère une impatiente échevelée ou la procrastination culpabilisante.

La sagesse populaire le dit aussi avec une simple et puissante pertinence : la peur est mauvaise conseillère. Et notre perception de l'urgence se fonde le plus souvent sur nos peurs, conscientes ou non.

Dans beaucoup trop d'organisation, je vois des dirigeants inconsciemment envahis par la peur de l'échec, courants en urgence dans tous les sens comme des petits lapins apeurés, jusqu'à ce qu'ils soient tétanisés par les phares de la voiture qui fonce sur eux et va les écraser. Leurs décisions sont inconstantes, c'est-à-dire que la moindre objection, même superficielles, leur fait changer d'orientation. Ceux-là deviennent peu à peu des girouettes et perdent toute crédibilité, malgré leurs bonnes intentions.

Comment aménager son temps pour prendre ce temps dans un cadre d'entreprise qui reste malgré tout exigeant en termes de réactivité ?

Pour bien décider, pour fonder des décisions pérennes et solides, notre intelligence a besoin de temps. Le temps d'une nuit au moins, lorsqu'une partie de notre cerveau dort et qu'une autre laisse libre cours à son consubstantielle créativité. Daniel Kahneman, qui a obtenu le prix Nobel d'économie 2002 (seul psychologue à ma connaissance récompensé en économie) a su démontrer par ses travaux que nos vraies décisions, celles qui orientent notre action à long terme, ne sont pas de nature rationnelle ! A contre-courant d'une vieille croyance cartésienne, il a mis à jour le fonctionnement psychique vrai de tous ceux qui entreprennent et qui décident avec succès. Non pas une litanie de raisons, de concepts, de principes, d'équations, d'analyse multi-critères ou de justifications complexes, mais de simples intuitions, qui emportent tout notre être et organisent ensuite puissamment notre pensée rationnelle.

Je trouve très piquant de voir désormais un nombre croissant de "bien-penseurs" des diverses firmes de consultances, qui depuis 40 ans raisonnaient doctement et professaient péremptoirement des doctrines rationalistes et rationalisantes, changer du tout au tout et prendre désormais -sans plus de consistance, je le redoute- le contrepied d'un court-termisme absolu, fait d'objectifs quantitatifs immédiats, qu'ils affirmaient chèrement et vendaient à des prix exorbitants. 

La décision pérenne prend du temps. Jusqu'à ce qu'elle se forme comme une simple évidence dans notre esprit. La décision commune - seule décision valable au sein d'une entreprise, car fédératrice des énergies - nécessite des échanges authentiques et des réflexions partagées. Non pas l'oukase d'un email chauffé à blanc, aussi péremptoire qu'apeurant et donc inefficace.

Louis XIV, dans son testament adressé au futur Louis XV établissait avec pénétration que "c'est toujours l'impatience de gagner qui fait perdre". Alors organisons-nous pour prendre le temps de gagner vraiment. C'est une des recettes de Google, qui réserve à ses employés la latitude nécessaire pour prendre le temps de penser vraiment, en faisant librement ce qu'il aiment faire, loin, très loin des fausses urgences.

Quelle place peut tenir le "slow-thinking" dans la relation dirigeants-employés ? Ces derniers sont-il eux aussi concernés par cette nécessité de ralentir ? Si oui, selon quelles modalités ?

Paradoxalement, le slow-thinking veut stimuler le cerveau que Daniel Kahneman appelle le cerveau rapide, intuitif. Lequel donne toute sa puissance et son agilité lorsque les salariés ou les décideurs quittent le mode "petits lapins en panique", essoufflés d'agendas impossibles, d'objectifs à très court termes et de to-do-list surhumaines. Une des gageures lors des accompagnements de dirigeants ou d'instances dirigeantes est de leur faire inscrire comme prioritaire dans leurs agendas, une après-midi de golf par semaine, des promenades en forêt, la visite d'un musée ou la lecture d'un très bon livre, sur leur temps de travail. Ils sont en effet rémunérés non pour faire et s'agiter, mais pour penser (vraiment) ! Et je pense qu'il est souhaitable que les dirigeants montrent cet exemple, sans complexe, afin de permettre à leurs salariés de recommencer à réellement penser, à re-stimuler leur créativité, à retrouver leurs capacités à innover. Ce changement de paradigme, ce référentiel nouveau en terme de comportement est je pense désormais inéluctable et constitue en de nombreux lieux, une sorte de raz-de-marée créatif. Ceux qui ne s'y adapteront pas sont déjà condamnés, comme les dinosaures (même s'ils l'ignorent encore).

Culturellement, cette idée du ralentissement est portée paradoxalement par les fleurons des entreprises en matière de la vitesse et de l'instantanéité. Faut-il y voir une adaptation nécessaire à un nouveau paradigme ?

Ce paradoxe n'est qu'apparent : les décisions prises dans l'urgence sont rarement collectivement acceptées, parce que le plus souvent imposées en "top-down". Elles génèrent donc plus de résistance ou de lassitude que de motivation. En revanche, dans les organisations habituées à prendre de vraies décisions (muries, réfléchies et partagées), leur exécution devient quasi instantanée. L'exemple des start-up qui réussissent est révélateur : les décisions sont fondées dans une maturation effective et partagée. Alors tous dans l'entreprise connaissent le cap et savent réagir en un instant, pour le conserver, quelque soient les avanies traversées (sans plus besoin de consultants ni de meeting interminables). Il en est de même, de la Californie jusqu'au Japon, pour de très nombreuses entreprises, qui ne se trompent pas de cerveau, lorsqu'il s'agit de vraiment décider ! La pratique ancestrale des arts martiaux ou, plus modernes, des sports à haut niveau, peuvent nous aider à mieux nous servir de nos vrais aptitudes décisionnelles : il convient parfois d'apprendre "à ne plus penser" pour valablement décider !