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"Entreprendre dans le vin - Stratégies 360° pour réussir sur le marché mondial du vin", de Martin Cubertafond, publié aux Editions Eyrolles.
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Entreprendre dans le vin : comment exploiter les faiblesses des crus français pour en faire des forces

Publié le 17 août 2015
C'est souvent une passion qui est à l'origine d'un projet dans le vin, mais, pour réussir, il est nécessaire de bien définir son positionnement et de trouver le modèle économique adapté à ses capacités financières. Extrait de "Entreprendre dans le vin - Stratégies 360° pour réussir sur le marché mondial du vin", de Martin Cubertafond, publié aux Editions Eyrolles (1/2).
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Martin Cubertafond est consultant en stratégie et maître de conférences à Sciences-Po Paris, où il enseigne la stratégie de l’entreprise et donne, depuis 2006, un cours sur le marché mondial du vin.
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C'est souvent une passion qui est à l'origine d'un projet dans le vin, mais, pour réussir, il est nécessaire de bien définir son positionnement et de trouver le modèle économique adapté à ses capacités financières. Extrait de "Entreprendre dans le vin - Stratégies 360° pour réussir sur le marché mondial du vin", de Martin Cubertafond, publié aux Editions Eyrolles (1/2).

Ces changements ont eu une conséquence : les faiblesses supposées du vin français – le morcellement de son vignoble et le poids de son histoire – sont devenues des forces.

Morcellement du vignoble et classement géographique

L’échec des fusions des années 2000 : pas de prime à la taille

Dans les années 2000, de nombreuses opérations de fusions-acquisitions ont eu lieu dans le vin2, principalement entre des entreprises états-uniennes et australiennes. À l’époque, le marché pariait sur une prime à la taille : grâce à leursénormes volumes, ces entreprises devaient diminuer leurs coûts et profiter d’un accès privilégié à la distribution. Or ces fusions, qui ont créé le numéro 1 et le numéro 3 mondial à l’époque, ont généré des gains bien plus faibles que ceux attendus. À tel point que, sous la pression de leurs actionnaires, les deux champions ainsi créés ont décidé de se scinder ou de céder une partie de leurs activités. Ce choix des entreprises de diminuer leur taille porte le principal enseignement de cette vague de consolidation, puis de scissions, des années 2000 : contrairement à d’autres industries, comme la distribution, où une taille plus importante permet de diminuer ses coûts, il n’existe pas de prime à la taille dans la production de vin.

La France, qui semblait hors-jeu dans les années 2000 à cause du morcellement de son industrie, de la petite taille de ses entreprises, n’est donc pas condamnée. Sur le marché d’entrée de gamme, où la baisse des coûts est le principal levier pour améliorer la profitabilité, vendre de gros volumes peut être un atout. Mais ce segment est en décroissance et, sur les segments en croissance – ceux des vins vendus aux consommateurs à plus de 5 euros la bouteille –, les années 2000 ont montré que grossir n’est pas une condition nécessaire pour réussir1.

La limite intrinsèque des volumes sur les segments haut de gamme

Et plus on monte en gamme, plus les volumes sont intrinsèquement limités. En effet, les vins qui arrivent à se vendre cher, à justifier une forte prime de prix, sont toujours fortement différenciés. Leur différenciation se fonde sur une forte identité, qui provient généralement des raisins utilisés2. Or ces raisins, très qualitatifs et différenciants, sont produits en quantité limitée. C’est le cas en France, où la production suit une logique de découpe géographique (appellation, domaine), mais également dans les parties les plus qualitatives du nouveau monde.

Ainsi, il est très difficile de produire des volumes très importants d’un vin ultrapremium3 ou plus, et si un tel produit rencontre un fort succès, il n’est pas possible de multiplier ses volumes comme on peut le faire dans d’autres industries alimentaires.

L’investisseur Bernard Magrez, qui a construit un portefeuille de vins prestigieux par acquisitions durant les dernières années, illustre très bien cette problématique quand il décrit sa stratégie d’investissement dans un entretien à la revue Wine Business International en 2008 : « J’essaye de racheter des cuvées qui produisent 4 000 ou 5 000 caisses et qui ont la capacité d’aller jusqu’à 20 000 caisses. Mais il y a un volume maximum pour chaque vin : Château Latour vend 100 000 bouteilles, ils pourraient peut-être en vendre 120 000, mais jamais 500 000 (1). »

(...)

Diversité versus homogénéité

Les néo-consommateurs ont souvent découvert le vin avec des monocépages du nouveau monde. Après dix ou quinze ans d’initiation, ils ont compris les spécificités variétales des différents cépages et ils cherchent à aller plus loin, à expérimenter, à élargir leur répertoire. Pour cela, ils peuvent tester d’autres cépages ou essayer des assemblages de différents cépages, mais ils vont aussi, naturellement, se tourner vers des vins qui n’affichent pas leur(s) cépage(s) sur l’étiquette. Les consommateurs initiés sont aujourd’hui prêts à tester des vins moins immédiatement compréhensibles, comme le sont en grande partie les vins français. Le côté mystérieux des vins français, qui était vu comme un handicap face aux vins du nouveau monde dans les années 2000, redevient donc un atout, comme l’explique bien le directeur général de la maison bourguignonne Boisset : « Dans beaucoup de pays, la lecture du cépage sur l’étiquette est un facteur de vente. Nous résistons à cette exigence du marché, car nos vins sont mythiques. Mentionner le cépage, ce serait enlever du mystère2. »

(...)

La diversité des vins français redevient un atout

Chaque vin raconte une histoire. Le succès phénoménal de Yellow Tail aux États‑Unis racontait une histoire, celle des grands espaces australiens et d’un vin sans prétentions. Aujourd’hui, le consommateur qui a découvert le vin grâce à Yellow Tail, et qui s’y est intéressé, veut une autre histoire, moins simpliste, plus sophistiquée, qui lui renvoie une autre image de lui-même. Le consommateur qui découvrait le vin en 1995-2000 voulait de la simplicité, de l’accessibilité. Dix ans plus tard, ses attentes ont changé, il recherche plus de complexité et d’identité dans les vins ; pour cela il est prêt à expérimenter. S’il ne veut, par exemple, plus de chardonnay, il n’aura, en revanche, rien contre un vin blanc de Bourgogne ; s’il ne veut plus de merlot, il sera quand même attiré par un Pomerol. Dans ce contexte, la complexité et le mystère des vins français ne sont plus des handicaps : pour un consommateur qui cherche à expérimenter, la France, avec sa mosaïque de terroirs, offre un terrain de jeu presque unique dans le monde du Entreprendre-vin-Cubertafond.indd 32 02/04/15 14:20 Le retour en grâce de la France © Groupe Eyrolles © Groupe Eyrolles 33 vin. C’est ce que constatait la société d’étude de marché britannique IWSR, faisant référence dans le monde du vin, en juin 2013 : « La diversité, qui à une époque a freiné les progrès de l’industrie française, pourrait finalement façonner la clé de son succès dans les années à venir1. »

Extrait de "Entreprendre dans le vin - Stratégies 360° pour réussir sur le marché mondial du vin", de Martin Cubertafond, publié aux Editions Eyrolles, 2015. Pour acheter ce livre, cliquez ici.

 

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