Ces compétences professionnelles que recherchent les recruteurs et qu’ils peinent à dénicher en France

Atlantico: dans un environnement du travail où il y a plus de demandeurs d'emploi que de postes disponibles, quelles vont être les compétences valorisées pour l'embauche?

Jean-Michel Heitz: Les recruteurs au moment de l'embauche, et surtout en France, sont dans une logique des compétences déjà acquises et tout de suite disponibles: parce qu'un candidat a reçu une formation de manager dans une école reconnue, qu'il a fait un stage dans une entreprise reconnue, alors il va pouvoir intégrer une équipe grâce aux critères qui ont déjà été validés par son expérience. Par conséquent, on assiste à une standardisation des profils de manager qui se co-optent et continuent des lignées issues des mêmes formations. En réalité, les recruteurs sont frileux à l'idée d'embaucher des profils dont ils ne peuvent appréhender les compétences directes et dont ils ne savent pas ce qu'ils peuvent donner au quotidien. En reprenant les mêmes candidats et les mêmes profils on empêche une innovation dans l'entreprise, une vision nouvelle pourtant nécessaire à la progression des objectifs.

Les recruteurs ont pris conscience assez récemment de cet écueil, et sont aujourd'hui dans une logique un peu différente de recrutement. Les compétences recherchées sont celles de leadership, force de communication, innovation dans la résolution de problème. Mais ces compétences font rarement partie de la formation dispensée dans les cursus universitaires, qui enseignent les mêmes techniques de management depuis 50 ans car ces outils ont fait leur preuves pendant les trente glorieuses. On assiste donc à une double exigence de la part des recruteurs, qui cherchent des profils à la fois capables de mobiliser tout de suite ces outils de base mais qui ont en plus un domaine d'excellence plus rare. 

Quelles sont ces compétences qui ne sont pas enseignées et qu'on ne peut afficher sur son CV et comment les recruteurs peuvent alors les détecter ?

Les compétences qui sont le plus recherchées sont celles qui sont le moins développées à l'université ou dans les écoles: le leadership notamment est très rare. Nous ne savons pas former des meneurs, mais nous ne savons pas d'ailleurs si c'est réellement possible! En revanche nous savons enseigner des techniques de management qui feront de très bons managers, mais pas d'excellents leaders. Pour pouvoir mener une équipe, faire évoluer une entreprise toute entière, il faut en plus des outils acquis par tout le monde des qualités de transmission, de dialogue, de créativité qui ne font pas partie de notre instruction. L'excellence est dans l'exception, et les formations dispensées confortent au contraire un modèle standard, qui bloque aussi les aspirations et la personnalité des étudiants.

Les entreprises recherchent également des intelligences stratégiques, des personnes capables de résoudre des problèmes de façon créative ou innovante, qui peuvent créer de l'influence . Afin de tester ces compétences, on voit apparaître des techniques de recrutement qui peuvent apparaître déstabilisantes, voire iniques. Je prends l'exemple des semaines d'intégration, ou des séminaires. On prétend vouloir renforcer les cohésions d'équipes, mettre les employés dans un climat de confiance en favorisant les échanges hors du contexte de travail. Or c'est surtout l'occasion pour les dirigenats d'évaluer le comportement de leurs employés, les ressources autres que les compétences apprises qu'ils possèdent. Dans des processus de recrutement, on voit également de plus en plus de session d'entretiens d'embauche en groupe: plusieurs candidats prétendants au même poste et ayant des profils similaire sont écoutés en même temps. Ces techniques sont très peu appréciées en France, mais très courantes dans le monde anglo-saxons. Cela permet aux recruteurs d'évaluer autre chose que la maitrise de la "boite à outils" école de commerce.

Cette boîte à outils contient des compétences de base du management: l'organisation, la prise de décision, la planification, le contrôle. Mais chaque année, des milliers d'étudiants sortent de leurs études avec cette boîte à outils. Aujourd'hui, ces compétences ne permettent plus de différencier les candidats, qui seront alors associés à des logos: nom de l'école, nom des entreprises de stages, réseau disponible immédiatement. En France, ce sont ces logos qui servent encore de référents majoritairement.

Les écoles de commerce façonnent aujourd'hui les cadres d'une manière standardisée: d'où nous viennent ces méthodes d'enseignement et comment ce sont-elles imposées?

Elles nous proviennent directement du taylorisme de la fin du 19ème siècle, renforcé par le fordisme puis le toyotisme. Depuis près de cent ans, la gestion des entreprises est confiée à des profils qui se ressemblent, et ce malgré le changement complet des économies! Les cadres sont productifs à n'en pas douter, et sont de très bons organisateurs et planificateurs. Mais on constate aussi que les plus grands innovateurs du XXIème siècle, Steve Jobs par exemple, ont des profils tout à fait atypiques. Nous ne sommes plus dans une aire industrialisée, et la production de masse n'est plus le moteur du marché du travail, on recherche plutôt des visionnaires, des personnalités capables de changer le monde. On asiste donc à une rupture progressive entre les cadres qui sont recherchés, et ceux qui se proposent. 

Demain, pour être un bon manager, il faudra pouvoir communiquer, stimuler des projets et non plus des hommes, nous aurons besoin de leaders capables de mener à bien des projets transversaux, et donc capables d'élargir leurs domaines de compétences. De plus, il est de plus en plus rare d'avoir une carrière unique, lisse au sein d'une même entreprise. Les nouveaux cadres changent deux, trois fois de fonctions ou d'entreprise dans leur carrière,et ils doivent pouvoir s'adapter. Or pour le moment, on est plutôt dans une carrière à sens unique: après des études en marketing, on sera embauché pour faire du marketing toute notre vie, bien que nos compétences évoluent et pourraient être bien moieux exploitées dans des domaines différents. A l'avenir, il faudra être capable de recruter des profils différents, qui auront une expérience originale qui fera évoluer le regard sur les secteurs.

Aujourd'hui, comment et où peut-on développer ces compétences qui sont plus rares et plus recherchées?

D'une certaine manière, on observe que les étudiants sortis de petites écoles de commerce ou de l'université sont obligés de fonder leur propre entreprise pour pouvoir travailler. Paradoxalement, c'est une chance qui leur est offerte, car en plus des connaissances standards qui sont les mêmes et ce quelles que soit l'école dont on est issu, ils vont acquérir un bagage différent, acquis par l'expérience et peut-être des expériences plus difficiles. Ce bagage là sera mis en valeur par la suite.

Les petites écoles aussi peuvent créer un secteur de niche, et accentuer un enseignement original, afin de pouvoir former de futurs cadres aux compétences rares. La multiplication des écoles en ce sens est signe de la bonne compréhension des futurs enjeux de recrutement. En effet, dans un univers globalisé, les entreprises sont en compétition permanente, et celles qui peuvent réussir à percer, à dominer leur secteur sont les entreprises visionnaires qui ont un temps d'avance sur leurs concurrentes. Or, les managers standards aujourd'hui sont bons pour appliquer des tâches simples, mais pas nécessairement pour apporter des idées nouvelles, révolutionnaires. Les entreprises, pour rester dans la course, recherchent maintenant des profils qui peuvent voir plus loin que la simple gestion quotidienne des tâches, et qui ont donc un regard neuf sur les capacités de l'entreprise.  On a vu des offres d'emplois émanent d'entreprises très prisées tout à fait original: par exemple, une entreprise recherchait un candidat pouvant prouver un très bon niveau sur certains jeux videos. Pour l'entreprises, cela révélait des qualités de réflexion stratégiques, des capacités à prendre des risques calculés et la possibilité de se projeter dans un univers abstrait. Donc il ne faut plus négliger ce qui nous distingue de nos collègues! Si l'on regarde les profils des dirigeants du site chinois très prometteur Ali Baba, on constate qu'aucun n'a un parcours classique, ils ne sont pas nécessairement passés par des écoles de commerce.

Une autre possibilité pour développer des compétences nouvelles est la formation en interne: de grande multinationale se sont lancées dans ce défi, celui de recruter en amont des profils dont elles distinguent le potentiel, et les forment ensuite à la culture de leur entreprise. Cependant, seules les multinationales peuvent se permettre de mettre en place des formations internes et c'est donc difficile d'y accéder, mais on pourrait voir ce genre d'initiative se développer à l'avenir. Par conséquent les recruteurs liraient différemment les CV, et plutôt que de lire les compétences immédiatement disponibles, ils chercheraient à évoluer le potentiel des candidats sur le long terme.

Quel est alors l'avenir qui se dessine pour les écoles de commerce ou de management?

Le problème c'est qu'aujourd'hui, une formation par la fac en France ne permet pas de trouver du travail. Les écoles sont encore prescriptives sur le marché du travail, mais elles doivent à tout prix se réformer si elles veulent continuer à être performante sur le long terme. Elles doivent surtout chercher à se distinguer de leurs concurrentes en proposant des parcours plus singuliers, des formations innovantes. Mais pour le moment, elles ne pensent pas à revoir leurs fondamentaux et cela tient aussi au corps professoral, qui transmet ce qu'il a appris et ce qui fonctionnait jusqu'à présent. Elles gagneraient à chercher des intervenant comme Steve Jobs, qui transmettent une vision de l'avenir, un enthousiasme réellement moteur et qui peuvent répondre à la question "comment devient-on un leader".

Mais il faut aussi pouvoir évoluer en matière de recrutement, et passer à une vision du XXIème siècle, débarassée des attentes du monde industriel. C'est ce qui est encore difficile de voir apparaître, surtout en France où on reste attachée aux valeurs traditionnelles, aux principes de lignées et de réseau.