Jean-François Thiriet : "Un manager consacre deux jours par semaine à résoudre des conflits"

Atlantico Business :  Qu'est-ce qu'un conflit au travail ?

Jean-François Thiriet : Un conflit comporte 3 dimensions : l’objet du conflit, la nature de la relation contractuelle des personnes en conflit, et leurs émotions dans ce conflit. Cette vision du conflit a l’avantage d’identifier les leviers d’action. Pour l’objet du conflit, cela va être l’expertise, ce que nous "devons" nous faire. Pour le contrat qui unit les personnes en conflit, c’est la loi,  qui nous dit ce que nous avons le "droit" de faire. Le manque d'écoute émotionnelle est la plus grande difficulté que j’observe chez les managers. Développer ses compétences en matière d’écoute émotionnelle, ce n’est pas "devenir psy à la place du psy", c’est poser le levier exactement à la racine du conflit : l’émotion. Car quand l’émotion est écoutée, elle n’a plus besoin de crier. En tant que médiateur d’entreprise, j’observe souvent que même si nous avons une bonne solution et que la loi nous valide dans notre "bon droit", l’émotion qui n’a pas pu se dire resurgira une nouvelle fois. Un manager va consacrer entre 25 à 40% de son temps, soit un à deux jours par semaine à la résolution de conflits. 

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Quels sont les signes avant-coureurs et qu’est-ce qu’on risque à ne pas intervenir à temps ?

On observe une surenchère qui va se mettre en place : les personnes passent de l’irritation à l’agacement, puis à la colère et ensuite à la violence. Les objections sont d’abord logiques et rationnelles. Quand la tension augmente, elles deviennent de plus en plus émotionnelles et irrationnelles. On va observer aussi davantage de jugements se mettre en place entre les acteurs du conflit, d’abord sur ce que l’autre "fait", puis sur ce qu’il "est". Les propos sont déformés, interprétés, et la méfiance s’installe. Et enfin, les personnes vont chercher de plus en plus à imposer leur propre idée, leur pensée, et abandonner une posture de réciprocité tenant compte de l’avis de l’autre. L’important est d’agir le plus vite possible. Les études le démontre, ce ne sont pas les conflits qui sont problématiques mais le fait qu’ils restent non résolus trop longtemps. Dans ce cas, les collaborateurs vont chercher à partir. Ernst & Young nous rappelle que le remplacement d’un collaborateur coûte à l’entreprise environ 150% de son salaire annuel. Les impacts des conflits dans les équipes sont nombreux, mais je vais vous faire une réponse à l’envers. Un salarié heureux, c’est un gain de 20% de performance des employés, 4% de moins de turn-over soit l’équivalent de 90 300 € par an par business unit, 3 à 6 jours maladie en moins, et une évaluation 2,9% mieux notée de la part des clients. C’est également plus de ponctualité, des départs à la retraite plus tardifs, et moins de démissions.

Je suis manager, la situation se dégrade entre les salariés. Que dois-je faire pour y voir clair et sortir du conflit ?

Une question majeure est de savoir qui a le problème dans le conflit.  En plus de ses collaborateurs en conflit, si le manager se sent débordé, c’est aussi un problème. Premier conseil, ne pas rester seul ! Aller chercher un miroir qui vous aide à réfléchir : un collègue manager, votre N+1, votre DRH, un médiateur, un coach … Peu importe, il faut que ce soit quelqu’un qui vous soutienne et vous aide à avoir une lecture opérationnelle de la situation. Par ailleurs, il faut bien le dire, les conflits sont une conséquence de la désorganisation d'une entreprise. Il faut soit changer l’organisation, soit essayer de gérer la situation. La première chose que je dis aux nouveaux managers que j’ai en formation, c’est que "les conflits existent et qu’une vie sans conflit est impossible". Il faut l’accepter pour mettre son énergie à les résoudre plus qu’à les éviter. J’ai rencontré un manager pour qui être un bon manager, c’est empêcher l’apparition des conflits. Il pensait être un mauvais manager car il y avait des conflits dans son équipe. Prendre conscience qu’une dose suffisante, mais pas excessive de conflit, est stimulant dans une équipe, peut l’aider à diminuer sa culpabilité.

Faut-il à tout prix éviter qu’un conflit éclate au grand jour ? Comment concrètement faire la part des choses entre transparence et discrétion vis-à-vis des collaborateurs ?

Je crois qu’en tant que dirigeant nous devons construire une culture d’entreprise d’exemplarité où les conflits ont leur place, où il est permis d’être en désaccord, de parler de ses émotions, afin de renforcer l’engagement des collaborateurs. C’est vrai qu’il y a une différence entre faire taire un conflit et le traiter discrètement. Dans le premier cas, c’est de l’évitement, dans le second, c’est du respect des personnes concernées. A l’opposé de cela, il faut bien faire la différence entre régler des comptes au grand jour et résoudre un conflit. L’expression des émotions est une étape dans la résolution des conflits, elle n’est pas en elle-même la résolution du conflit. Beaucoup se défoule au grand jour, mais ne cherche pas à résoudre quoi que ce soit. Et c’est une question fondamentale à se poser : "Sommes nous en train de régler des comptes ou sommes nous en train de chercher à résoudre ce différend ?"

Si l’on compare avec ce qui se fait à l’étranger, y a-t-il une “école française” du management pour la résolution de conflits ?

D’après le modèle américain de Thomas-Killmann, il y aurait 5 types de styles de gestion de conflit : rivaliser, éviter, céder, faire un compromis, et collaborer. Et les études distinguent les pays qui sont plutôt individualistes et ceux plutôt collectivistes. Les pays les plus individualistes ont tendance à faire appel à la rivalité et la compétition tandis que les pays collectivistes font plus appel à l’évitement. Il semble que les français soit plus du style "compromis" tandis que les américains sont plus à "rivaliser". Les australiens, eux, sont plus collaboratifs et "compromis" aussi, tandis que les asiatiques sont plus dans l’évitement et le compromis. Mais bien sûr, ce ne sont que des grandes généralités, il existe des sous-cultures dans chaque culture et c’est valable aussi pour les sous-cultures dans les entreprises multinationales, celles qu’il faut finalement prendre en compte.

Propos recueillis par Youness Rhounna