Start-up : toutes les questions à se poser sur sa clientèle avant de se lancer

Iridium était l'un des paris les plus importants qu’une start-up ait jamais fait, un pari audacieux d’une valeur de 5,2 milliards de dollars. Iridium a été créée en 1991 par Motorola et en partenariat mondial avec 18 entreprises. Iridium avait pour projet de construire un système de téléphonie mobile qui pourrait fonctionner « n’importe où sur Terre », en partant des navires au beau milieu de l’océan aux jungles africaines, en passant par les sommets de montagne isolés où aucun relais n’existait.

Comment ? Avec un business plan venant d’une autre planète. L’entreprise a commencé par acheter une flotte de 15 fusées en provenance de Russie, des États- Unis et de Chine. Elle a ensuite mis en orbite une armada de 72 satellites privés qui ont servi de station de base de 800 km de haut, fournissant une couverture mobile totale n’importe où sur la planète. Sept ans après la création d’Iridium, ses satellites étaient en place, mais neuf mois après le premier appel en 1998, l’entreprise se plaçait sous la protection du chapitre 11 du Code américain des faillites. Lorsque Iridium s’est effondrée, son échec a été classé parmi les pires qu’une start-up ait jamais connu. Qu’est-ce qui a mal tourné ?

Quand Iridium a été créée en 1991, les téléphones portables étaient de la taille d’une lunch box et la couverture mobile mondiale était éparse, non fiable et coûteuse. Iridium a élaboré un business plan qui formulait des suppositions sur les clients, leurs problèmes ainsi que le produit dont ils avaient besoin pour les résoudre. D’autres suppositions concernant le canal de vente, les partenariats et le modèle de revenus sont venues s’ajouter à un ensemble de prévisions annonçant qu’Iridium dégagerait bientôt des bénéfices.

Mais, au cours des sept années qui furent nécessaires à Iridium pour passer du concept au lancement, l’innovation dans le secteur des réseaux mobiles a progressé à une vitesse fulgurante. Lors du lancement, il n’y avait plus beaucoup d’endroits sur Terre où on n’avait pas accès à la  couverture du réseau téléphonique. Les entreprises de téléphonie mobile classiques offraient une couverture dans les parties du monde où cela était le plus rentable. Le coût des communications diminuait aussi vite que la taille des téléphones. En revanche, le téléphone satellite d’Iridium était plus gros qu’une brique et presque aussi lourd. Pire encore, il ne permettait pas de recevoir ni d’émettre des appels depuis les voitures ou les immeubles, puisqu’il avait besoin d’une visibilité directe pour se connecter aux satellites. Émettre des appels depuis un portable Iridium coûtait 7 dollars la minute contre 50 centimes la minute pour un appel depuis un téléphone classique, sans compter les 3 000 dollars que coûtait le téléphone à lui seul.

Le potentiel de marché d’Iridium diminuait presque chaque jour. L’entreprise, qui visait donc un énorme marché mondial d’utilisateurs potentiels, n’a réussi à attirer qu’un petit groupe d’utilisateurs prêt à payer le prix qu’elle proposait et à tolérer les nombreuses limites de son produit. Cependant, les suppositions et les projets du business model étaient inflexiblement les mêmes, comme si l’entreprise était toujours en 1991. Elle a dépensé 5 milliards de dollars sur huit ans sans jamais se pencher sur quatre questions clés :

• Avons- nous identifié un problème que le client voudrait voir résolu ?

• Notre produit résout- il ce problème ou répond-il à un besoin du
client ?

• Si tel est le cas, avons- nous un business model viable et rentable ?

• Avons- nous assez d’informations pour aller vendre notre produit ?

---------------------------------------------------------------

"Le manuel du créateur de start-up" (Diateino éditions), 2013, Steve Blank et Bob Dorf. Pour acheter ce livre, cliquez ici.