Evaluation de la performance : pourquoi notes et classements sont inutiles

Si l’on en revient maintenant aux tâches d’un manager, on constate que les critères d’évaluation de ses performances sont multiples et divers et que la mesure de sa performance générale est très difficile.

Un manager agit en effet dans des situations complexes, où interviennent des contraintes externes et des contraintes internes. Les contraintes externes sont celles du marché, de la clientèle, de la réglementation, de la conjoncture économique, etc. Elles vont se traduire par des résultats précis, le plus souvent quantitatifs, obtenus sous certaines conditions (par exemple, la vente de tels types de produits dans les conditions d’exposition prévues par la loi – je pense au tabac ou aux alcools, ou encore à la vente pendant des horaires encadrés). Les contraintes internes sont celles du personnel et des collaborateurs, de l’organisation du travail, du niveau de compétence qui règne, de la politique d’encadrement de l’entreprise, des orientations stratégiques de cette dernière, telles que définies par les actionnaires ou les propriétaires, etc. Parmi ces contraintes, il y a celles qui relèvent de l’intelligence collective et, à ne pas oublier, de l’inintelligence collective. Si l’intelligence d’un manager, c’est aussi l’intelligence collective de ses collaborateurs, il y a également l’inintelligence collective : les aveuglements de groupe, les préjugés, les biais culturels, les stéréotypes, les routines, les conformismes, les croyances paresseuses et grégaires, etc.

Le manager réalise ses performances (« il fait son métier ») avec des prises sur la réalité de natures diverses et qui fournissent des indications variables, pas faciles à agréger. Certaines prises sur la réalité donnent des résultats mesurables, comme ce que l’on trouve sur un tableau de bord : niveau des ventes, taux des retours, incidents. D’autres sont beaucoup moins mesurables. Ce sont des actions réactions humaines : mécontentement ou satisfaction des clients, avis positifs ou négatifs, climat social interne, adhésion, investissement, ou, au contraire, retrait, absentéisme, méfiance, insécurité du personnel, conflictualité, problèmes de santé. Sans oublier aujourd’hui les effets de communication : image de l’entreprise dans la presse et les médias, parmi les clients, auprès des chercheurs d’emploi ou des nouveaux diplômés. Sur tous ces points, des évaluations de la performance sont possibles à condition qu’on en invente les moyens, qu’on y mettre le prix et qu’on en prenne le temps. C’est bien ici que le bât blesse.

En effet, l’évaluation de la performance n’est pas une fin en soi. Elle doit être utile à quelque chose. Elle doit servir à dynamiser l’entreprise par sa prise en compte réf lexive – ce qui marche bien, pas mal, mal, pas du tout –, et elle doit servir à répartir équitablement gratifications et sanctions. L’évaluation de la performance fait donc partie du pilotage de l’entreprise. Il faut que le coût de sa réalisation soit raisonnable. Il ne s’agit donc pas de perfectionner des instruments pour le plaisir (une branche prospère mais parasite des institutions d’enseignement est celle des experts en évaluation…), mais de les mettre au point pour qu’ils remplissent leur rôle. De ce point de vue, il faut se défier des malades de la notation, du classement, du benchmarking, avec leur pseudo-scientificité. Il y a dans nos sociétés européennes, encore pénétrées de religion, du comptage des fautes et des indulgences et de rigidité bureaucratique, une maladie du classement qui, au prétexte d’une gestion dynamique compétitive, reconduit purement et simplement les rigidités scolaires et administratives et contribue en réalité à la sclérose, y compris en consommant temps et ressources qui pourraient être consacrés à beaucoup mieux.

L’évaluation de la performance portera sur des indicateurs quantitatifs quand ceux-ci ont un sens et existent, mais après que ceux-ci auront été choisis pour leur signification managériale. De même que pour les compagnies d’aviation le yield management et le low cost sont nés du passage de la référence au coût du siège occupé à celle au coût du siège vide, l’indicateur pertinent pour un centre d’appel n’est pas le nombre d’appels traités mais le nombre d’appels traités de façon satisfaisante. Compter pour compter ne sert à rien.

Extrait de "Qu'est-ce que le management responsable ? Confiance, décision, réflexivité", Yves Michaud, (Eyrolles Editions), 2013. Pour acheter ce livre, cliquez ici.