Toutes ces raisons qui expliquent les difficultés éprouvées par les grandes entreprises de la tech pour s’implanter en Chine

Julien Pillot : Tout d’abord, il est impossible de comprendre les difficultés des géants occidentaux du numérique à pénétrer les marchés chinois sans aborder au préalable la stratégie macro de la Chine, celle-là même qui a été très clairement renouvelée lors du 19e Congrès du Parti communiste chinois en octobre dernier.

La Chine entend exercer un leadership mondial, ou au moins un contrepoids crédible aux États-Unis, sur les plans financier, économique, technologique et diplomatique. C’est pourquoi nombre de ses actions politiques sont orientées vers la réduction de l’influence américaine. Cela l’amène, par exemple, à mener une « diplomatie du pourtour » avec ses partenaires asiatiques stratégiques, forger ses propres routes commerciales vers l’Asie, le Pacifique, l’Europe et l’Afrique pour mieux les contrôler, ou à financer les grands travaux d’infrastructure des pays émergents contre un accès privilégié aux ressources et/ou un soutien politique.

Il faut bien comprendre que les organes institutionnels du pays sont tous orientés vers la réalisation de cet objectif stratégique et que la Chine dispose des moyens de ses ambitions. Les institutions financières (banque asiatique d’investissement, New Development Bank,…), par exemple, gèrent un fond de plus de 2 000 Md$ destiné aux développements de ces nouvelles infrastructures et routes commerciales, quand le plan « Made in China 2025 » énoncé en décembre 2016 projette de positionner la Chine comme un leader technologique mondial et une nouvelle place forte du dépôt de brevets. On parle, bien évidemment, d’industries de pointe, mais aussi de digital et d’IA.

C’est là que les BATX, géants chinois du numérique, entrent en scène. Non seulement, il faut se rappeler que la Chine dispose d’équivalents nationaux aux FAANG américains (Baidu sur le marché de la recherche sur internet, Alibaba sur celui du e-commerce, Tencent pour les services internet et les jeux, Xiaomi pour la téléphonie et l’électronique grand public, etc.), mais aussi que ces derniers ont eu tout le temps entre 1998 (création de Tencent) et aujourd’hui de se développer et d’atteindre une taille d’utilisateurs colossale, parfois à l’abri de toute forme de concurrence extérieure. Ce qui a pour effet de gommer les deux avantages concurrentiels que les géants américains ont pu faire valoir par ailleurs : la technologie support et les effets de réseau liés à la base utilisateurs.

En outre, la Chine, qui entend faire des BATX le fer de lance numérique de sa stratégie de conquête, est parfois allée jusqu’à bloquer l’accès de son marché intérieur à certains géants US – Google et Facebook en tête – au moins autant pour des raisons de contrôle de l’information et de surveillance des réseaux, que pour protéger ses champions nationaux du numérique. Ces derniers, par leurs investissements massifs, participent pleinement de la course technologique mentionnée plus haut, mais également à l’expansion des intérêts extérieurs Chinois, pour l’heure essentiellement dans les émergents, et très bientôt dans les pays les plus industrialisés. L’interdiction d’exercer n’est d’ailleurs pas le seul levier actionné par les Chinois puisque la stratégie « d’encerclement commercial » fait aussi partie de leur arsenal. L’exemple de Didi Chuxing, concurrent chinois d’Uber, illustre parfaitement ce phénomène. À l’issue d’une guerre des prix acharnée entre 2014 et 2016, l’entreprise américaine a dû se résigner à abandonner ses activités en Chine, certes en sortant la tête haute (l’opération a permis à Uber d’entrer au capital de Didi Chuxing et de disposer d’un siège au conseil d’administration). Dans le même temps, Didi Chuxing investissait près d’un milliard de dollars en cumulés pour entrer au capital et/ou lancer des partenariats dans la plupart des concurrents locaux d’Uber (Lift aux USA, Ola en Inde, Grabtaxi en Asie du Sud-Est, Taxify en Europe). Cela lui a permis d’affaiblir Uber en l’isolant toujours un peu plus, tout en se renforçant tant sur le plan capitalistique que technologique.

Bien naturellement, la stratégie macro Chinoise ne saurait expliquer à elle seule les déboires des GAFA sur le premier marché numérique du monde. Si les géants US ne sont pas parvenus à répliquer leurs succès et modèles en Chine, c’est aussi parce qu’ils ont commis des erreurs stratégiques rédhibitoires, le plus souvent en ne parvenant pas à s’adapter à la culture du business au niveau local. Pour faire simple, pour conquérir les pays occidentaux les uns après les autres, les FAANG n’ont eu qu’à répliquer leur modèle en l’adaptant a minima. Et quand ils ont trouvé une concurrence préinstallée dans certains États, ils ont joué une culture de l’affrontement frontal pour y mener des blitzkriegs en usant de tous leurs avantages en matière de capital, de puissance de feu marketing et parfois, d’avance technologique. Sans omettre leur propension à braver les réglementations nationales. Or, pénétrer les marchés chinois ne pouvait se faire sur le même mode. Tant en raison des différences culturelles profondes que de la présence de concurrents d’envergure. Là où la coopétition (ou très éventuellement, une guerre d’usure) était requise, les FAANG n’ont pas changé leur logiciel. Ils ont ainsi souffert de l’absence quasi-totale de partenaires locaux, tant dans les sphères institutionnelles que business, soit autant de relais indispensables pour opérer une croissance progressive et durable, et négocier des accords ou aménagements réglementaires favorables. Les moyens humains sur le terrain ont également manqué pour créer les réseaux d’influence nécessaires pour s’implanter, mieux comprendre les préférences des consommateurs Chinois, adapter les produits et services et accélérer la prise de décision. Peut-être d’ailleurs les FAANG ont-ils péché par excès de confiance quant à leur supériorité supposée, car d’une certaine manière, pourquoi ce qui a systématiquement fonctionné par ailleurs (y compris dans des pays de culture très différente comme la Thaïlande ou l’Arabie Saoudite) n’aurait-il pas dû fonctionner en Chine ? 

Gommer systématiquement les erreurs stratégiques et opérationnelles du passé serait, bien naturellement, une condition nécessaire, mais loin d’être suffisante. Au risque de me répéter, les FAANG se retrouvent confrontés en Chine à des concurrents qui n’ont pas grand-chose à leur envier, tant sur le plan de la maturité technologique, que sur ceux de la base utilisateurs installée (et donc, des effets de réseau et de lock-in sous-jacents) ou de la puissance financière. 

Il faut en effet garder à l’esprit que les marchés numériques sont ainsi faits qu’ils confèrent un avantage déterminant à l’entreprise fournissant le service susceptible d’attirer et de fidéliser le plus grand nombre d’utilisateurs actifs. C’est cette base d’utilisateurs qui va permettre, non seulement d’investir dans l’amélioration incrémentale de la solution dominante, mais aussi d’inciter les partenaires tiers à fournir des produits et services compatibles. Les écosystèmes ainsi confectionné sont particulièrement robustes car ils répondent – à un moment donné du temps – aux besoins exprimés par les consommateurs (qui y trouvent la meilleure valeur d’usage) tout en mariant un grand nombre d’intérêts stratégiques, créant de facto, des « communauté de destin ».

• viser les marchés du futur plutôt que les marchés historiques. Par marchés du futur, nous entendons toutes les technologies support aux marchés stratégiques du XXIème siècle (IA, clouding, stockage énergétique, moyens de transport automatisés et ultra-rapides, etc.) où il est encore possible de se forger un avantage concurrentiel… difficilement imitable. Ce sont sur ces marchés d’avenir que se situe l’enjeu stratégique, et que s’esquisse une nouvelle porte d’entrée pour les géants occidentaux du numérique sur les marchés chinois… 

Une réponse quelque peu triviale et rapide consisterait à répondre par la positive car, bien évidemment, les tensions internationales entre la Chine et les États-Unis ne sont pas de nature à simplifier la tâche des entreprises américaines souhaitant s’implanter en Chine, ou tout simplement commercer avec des partenaires chinois. Cela est d’autant plus vrai que la récente escalade dans les droits de douane décrétés par les deux parties ont essentiellement visé le commerce de produits technologiques. L’enjeu réside moins dans la réduction du déficit commercial US vis-à-vis de la Chine que d’imposer un rapport de force pour amener Pékin à revoir les ambitions du plan « Made in China 2025 » à la baisse. Il n’en demeure pas moins que les restrictions commerciales ont, pour l’heure, particulièrement affaibli les entreprises US devenues dépendantes d’exportations chinoises, les obligeant à revoir leur stratégie de sourcing avec parfois, des impacts importants sur leurs chaînes de valeur. 

Comme nous l’évoquions précédemment, la guerre entre Pékin et Washington n’est pas uniquement commerciale, mais également diplomatique. Elle oppose LA grande puissance du XXe siècle qui cherche à préserver son leadership à un moment où il n’a jamais paru aussi friable, et un challenger à l’influence extérieure croissante, qui entend mobiliser toutes ses ressources pour contester ce leadership. Et comme toute bataille diplomatique, elle est particulièrement délicate à lire tant les positions en la matière ne sont jamais figées et incorporent des intérêts multiples. 

Les FAANG, parce qu’ils disposent de moyens très importants, qu’ils maîtrisent les technologies qu’ils mobilisent, et qu’ils opèrent essentiellement dans la sphère numérique seront a priori moins dépendants de l’évolution du jeu diplomatique entre Washington et Pékin. A priori seulement, car sans même évoquer le renforcement toujours envisageable des mesures protectionnistes, nous avons vu que les relais de croissance structurels de ces derniers se situent dans la sphère physique. Ce qui veut dire, à terme, une part toujours plus importante de l’activité réalisée avec des entreprises (plus) directement impactées par la guerre commerciale en cours. On en revient alors au jeu des partenariats évoqués plus haut. Les GAFA seront d’autant moins exposés qu’ils seront parvenus à tisser des liens stratégiques forts avec des entreprises situées de part et d’autre de la ligne de front. Un peu à l’image d’Apple qui a su, en son temps, dresser un partenariat technologique et capitalistique avec Didi Chuxing. Un tel changement de paradigme stratégique est d’autant plus indispensable que, sur les marchés numériques, le temps approche où il sera bientôt impossible pour les uns de croître sans empiéter sur les intérêts économiques ou stratégiques des autres.