Managez les compétences, pas les femmes !

En matière de non discrimination, les entreprises sont aujourd’hui soumises à toute une série d’obligations : loi pour l'égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées (2005), loi sur l’emploi des seniors (2009), loi sur l'égalité professionnelle (article 99 de la loi du 9 novembre 2010 portant réforme des retraites), loi Copé-Zimmermann pour la représentation des femmes dans les conseils d'administration (janvier 2011)…

Toutefois, nombreux sont ceux qui aimeraient accélérer le mouvement des organisations, toujours trop lent, en démontrant qu’au delà du respect des contraintes légales, les entreprises auraient un intérêt économique à l’adoption de politiques de diversité. Mais, s’il était démontré, d’où proviendrait-il réellement ?

La célèbre étude McKinsey Women Matter 1 réalisée en 2007 a cherché à comprendre si une proportion plus ou moins importante de femmes dans les instances de direction des entreprises pouvait être facteur de performance. McKinsey indique avec prudence que « Les entreprises qui ont une plus forte représentation de femmes dans les fonctions de direction seraient plus performantes ». Le cabinet précise que, sur son échantillon d’étude : « de façon incontestable, ces entreprises ont en moyenne une performance supérieure à leur indice de référence en matière de rentabilité des fonds propres, de résultat opérationnel (EBIT), ou de croissance du cours de bourse ». Mais le cabinet précise ensuite : « Qu’en conclure ? Ces études démontrent de manière statistiquement fiable que les entreprises qui ont une plus grande proportion de femmes dans leurs comités de direction sont aussi celles qui sont les plus performantes. Si elle n’implique pas un lien de cause à effet, cette photographie factuelle de l’existant ne peut que plaider en faveur d’une plus grande mixité ».  La corrélation est donc bien établie, mais pas la causalité.

Dans le Cahier de recherche n°2 de la chaire Management & Diversité de l’Université Paris-Dauphine, intitulé « La diversité, levier de performance... sous condition de management » Maria Giuseppina Bruna et Mathieu Chauvet s’interrogent sur l’impact réel de la diversité sur la performance des organisations. Dans leur introduction, ils notent que « Par delà un certain foisonnement de recherches académiques et parascientifiques sur le lien diversité-performance et la multitude de programmes proactifs de la diversité dans le champ professionnel, aucun consensus quant au lien performance-diversité ne semble se dégager de lui-même ». Dans leur conclusion, les chercheurs indiquent que « en ce qu’elle fait voler en éclat l’homogénéité (de genre, d’âge, de nationalité, d’origine ethnico-culturelle, de condition) de la main-d’œuvre et ce à tous les échelons, (la diversité) peut être un facteur d’accroissement des tensions, des rivalités, voire des conflictualités internes. ». Ils poursuivent en indiquant que « cette recherche conclut que la diversité n’est pas de manière automatique et intrinsèque source de performance pour les organisations. (…) c’est bien la manière de manager la diversité qui peut être source, ou non, de performance pour les entreprises ». Ils terminent en indiquant que « Incitant à dépasser une appréhension purement politique, idéologique, voire morale et juridique, de la problématique de la diversité en entreprise, ce Cahier de Recherche vise donc à démontrer que la diversité est susceptible de constituer, potentiellement et sous condition de management, un levier de performance économique ». Autrement dit, c’est le management qui serait la condition de la performance liée à la diversité et non, en soi, cette dernière.

Les résultats de ces deux études montrent qu’il n’a en fait jamais été véritablement démontré que la diversité serait une cause de performance des organisations, l’étude de Maria Giuseppina Bruna et Mathieu Chauvet venant même éclairer les difficultés que la diversité peut générer au sein d’une organisation. Un certain bon sens vient d’ailleurs corroborer cette perception : si, à un certain niveau, les individus sont habituellement aussi semblables dans une entreprise donnée (formations identiques, même milieux, etc.), c’est bien parce qu’il est généralement considéré qu’une certaine homogénéité facilite le travail collectif. Il faut donc aujourd’hui s’extraire du politiquement correct de cette « diversité-vecteur-de-performance », souvent affirmée mais jamais démontrée et tenter de mettre à jour les véritables causalités de la performance des entreprises engagées dans des politiques de diversité.

Nous pensons que le rôle du management n’est pas de rendre performante une diversité à laquelle contraindrait la loi, mais que c’est l’effort managérial et organisationnel nécessaire à la non discrimination qui force le management à rejoindre l’excellence, ce qui produit les performances additionnelles que mesure l’étude McKinsey.

Pour bien comprendre ce raisonnement, reprenons la suite des causes et des effets.

C’est la loi qui, d’abord, impose la non discrimination. Le législateur, s’appuyant sur des données statistiques nombreuses et cohérentes, a souhaité, très légitimement, mettre un terme aux discriminations objectives dont souffrent un certain nombre de populations liées au handicap, sexe, orientation sexuelle, diversité sociale, âge, etc.

Les organisations, et en particulier les entreprises, se trouvent alors confrontées à des nécessités d’action, sous peine de pénalités potentiellement très lourdes (jusqu’à 1% de la masse salariale dans le cas des discriminations liées au sexe).

Pour améliorer concrètement la situation des groupes discriminés, elles vont d’abord mesurer la réalité des discriminations (rapports de situation comparée, etc.). Elle vont ensuite identifier les fonctionnements managériaux et modalités d’organisation du travail, et plus largement toutes les règles dites et non dites, qui génèrent, le plus souvent à l’insu de tous (cf. « plafond de verre »), les discriminations. Elles chercheront alors, partout où cela est possible, à mettre en œuvre de nouvelles pratiques, qui, tout en maintenant l’efficacité collective, permettront d’offrir à chacun de meilleures conditions d’expression de ses compétences.

Ces pratiques ne pourront toutefois être réservées exclusivement aux groupes discriminés, sauf à recréer de nouvelles discriminations. Elles devront donc par nature être ouvertes à tous les collaborateurs, devenant ainsi, dans le cadre de chaque organisation, universelles. C’est bien ce qu’on observe quand, pour rendre plus aisée l’intégration ou le maintien dans l’emploi de personnes handicapées, certaines facilités (logiciels, aménagements, etc.) trouvent une utilisation beaucoup plus large que la cible initialement visée. De même, une meilleure pratique des fondamentaux du management interpersonnel viendra non seulement faciliter les relations de travail avec des personnes en situation de vulnérabilité, mais aussi avec l’ensemble des collaborateurs. C’est encore le cas quand, par exemple, l’adoption d’horaires de réunions compatibles avec la vie de famille, ou la mise en place de modalités de télétravail, qui visaient d’abord les femmes, rencontrent un vaste public masculin.

Réunies et accompagnées par un travail de prise de conscience des stéréotypes et préjugés qui rendaient jusque là invisibles les barrières posées aux uns et aux autres, ces innovations vont petit à petit constituer un vaste ré-ingeniering managérial et organisationnel, qui va générer la performance additionnelle mesurée par Mc Kinsey. Les « fuites de compétences » vont se tarir, en limitant les démissions liées à une progressive mise à l’écart de certains collaborateurs ; les organisations trop rigides, dépassées, mal-adaptées, sclérosantes, les managements trop conservateurs, vont petit à petit muter au profit de fonctionnements plus souples, permettant d’optimiser l’apport des compétences présentes dans l’entreprise et d’attirer les meilleurs profils du marché, toutes diversités confondues.

Comme l’ont constaté un certain nombre d’entreprises, en France comme ailleurs, ce n’est donc pas, par exemple, la nomination d’un nombre significatif de femmes au comité de direction qui sera la cause d’une amélioration des performances, mais la mise en œuvre de processus managériaux et organisationnels qui, du recrutement jusqu’à l’accès aux plus hauts postes à responsabilités, cesseront de discriminer les femmes. Ainsi les femmes qui ne parvenaient pas, dans le cadre ancien de l’organisation, à durablement valoriser leurs compétences, pourront-elles progressivement investir les sphères de pouvoir intermédiaire, puis finalement, occuper, comme leurs collègues masculins, les plus hautes fonctions dirigeantes.

Ce sont donc les évolutions managériales et organisationnelles rendues indispensables par les obligations légales de non discrimination qui sont les véritables causalités de la performance supplémentaire des organisations.