Les secrets de LVMH pour rester la superstar mondiale du luxe et se jouer de toutes les crises

La majorité des experts du secteur du luxe craignaient que les résultats du 3^e trimestre pour LVMH soient difficiles à assumer. Le ralentissement chinois, la panne des Japonais, la trop faible croissance en Europe, et la multiplication des attentats, tout cela devait perturber les plans de vol des grands du secteur et tout le monde s’attendait à un atterrissage de fin d’année plutôt compliqué.

La publication des résultats pour le 3^e trimestre ont remis les idées en place. Le groupe que dirige Bernard Arnault a annoncé une accélération de son chiffre d’affaires mondial de 4% à 26,33 milliards d’euros sur les 9 premiers mois de l’année et surtout de 6% sur le 3^e trimestre qu’on croyait très abîmé. Les analystes les plus optimistes s’attendaient à moins de la moitié.

Compte tenu de cette surprise, le titre en bourse a pris 5,5 % dans un climat général plutôt faiblard. 

Le vrai sujet de réflexion dans cette affaire est de retenir les raisons pour lesquelles un groupe de luxe réussit à surmonter tous les aléas conjoncturels et même à profiter des mutations structurelles.

Cette équation, où il y a peu d’inconnues, résume à elle seule, le succès mondial du groupe LVMH. C’est en soi un véritable cours de stratégie d’entreprise. Elle ne tient que sur 4 points fondamentaux assemblés par Bernard Arnault.

• 1^er point : la qualité intrinsèque du produit. Techniquement, esthétiquement, artistiquement les produits doivent être zéro défaut. Règle absolue, pour le choix des matières premières, la conception, pour les process de fabrication et pour le réglage de la distribution.

• 2^e point : l'histoire qu'on raconte sur le produit. Le produit n'est pas seulement acheté pour ce qu’il est, mais pour ce qu'il raconte. Le statut social qu'il porte, la densité d'esthétique et de bonheur qu'il véhicule, etc.  En bref, c'est tout le génie du marketing de luxe. La dimension immatérielle du produit justifie le prix élevé auquel il est vendu.

• 3^e point : une répartition des produits dans la grande famille du luxe. Chacun son rôle, chacun ses clients. En gros LVMH s'est diversifié dans la maroquinerie, les parfums, la joaillerie et les montres, les vins fins et le champagne. Chacun de ses produits s'adresse à des segments de clientèle aux pouvoirs d'achat différents. Une seule bible, le luxe.

• 4^e point : la diversification géographique joue comme un amortisseur de crise. Quand Paris se vide de ses touristes, les magasins LVMH de Londres se remplissent. Idem en Asie et en Amérique. Le groupe LVMH fait désormais moins de 10% de son chiffr d'affaires en France, mais fabrique la quasi totalité de ce qu'il vend dans l'Hexagone. Du coup, cette industrie du luxe est celle qui rapporte le plus d'excédents soit par les exportations, soit par le retour des brevets et des redevances. A noter que cette diversification géographique a été souvent construite par de la croissance externe, de façon à protéger et respecter les ADN culturels des différents marchés. La mode en Chine commence à fonctionner à partir de studios de création locaux qui dépendent de LVMH.

Pour les produits de luxe, l'ADN culturel et local est très souvent à l'origine de l'histoire qu'on va pouvoir raconter sur le produit.

Au troisième trimestre, la mise en jeu de ces quatre leviers a permis au groupe d'échapper à tous les pièges de la conjoncture.

Les ventes globales ont fortement progressé essentiellement grâce à la maroquinerie (marque Vuitton, mais pas seulement) et aux parfums et les cosmétiques (Dior mais pas seulement). Ces locomotives ont plus que compensé le tassement de la croissance sur les vins et alcools et sur les montres.

Au niveau géographique, l'activité a continué de progresser en Chine, grâce à un développement de l'appareil commercial, alors que la croissance de l'économie chinoise ralentissait et que le Japon s'est retrouvé une fois de plus en panne. Les Etats-Unis et l'Europe sont restés bien orientés, sauf la France qui a été délaissée par les touristes étrangers.

Cela dit, les touristes ont dépensé leurs devises dans les magasins de Londres essentiellement dans les marques de LVMH.

En fait, la puissance de la marque Vuitton a servi de locomotive pour la maroquinerie et comme ce secteur réalise plus de la moitié du résultat opérationnel, c'est tout bon pour le groupe.

Dans les parfums et cosmétiques, c'est là aussi la puissance des marques (Dior en particulier) qui a permis d'échapper à la baisse qui a touché tout le secteur.

Par contre, les vins, champagne et spiritueux n'ont fait que 4 % de mieux au 3^e trimestre contre 16% de croissance au deuxième trimestre. Les montres et la joaillerie ont piqué du nez à cause de l'Asie. Les super-riches chinois n'ont pas acheté de bijoux très chers, mais la classe moyenne supérieure de Shanghai ou de Chenzen à continuer de faire la queue chez Vuitton.

La résultante de toutes ces évolutions est évidemment très positive. Et d’une certaine façon si on compare le luxe à la française au luxe du digital, l'activité d’un LVMH est beaucoup plus sécurisée et peine que l'activité d'un Apple condamné à l'innovation permanente avec un risque de saturation du marché assez prévisible. A priori, le marché de Vuitton ou de Dior est loin d'être saturé.