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Toutes ces raisons qui expliquent les difficultés éprouvées par les grandes entreprises de la tech pour s’implanter en Chine

Des entreprises du numériques américaines comme Google, Amazon, eBay et Uber, se sont développées avec succès à l’international. Ils ont pourtant tous échoué en Chine. Comment expliquer cette difficulté ?

La Grande Muraille

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Toutes ces raisons qui expliquent les difficultés éprouvées par les grandes entreprises de la tech pour s’implanter en Chine

 Crédit Anthony WALLACE / AFP

Atlantico : De nombreuses entreprises du numériques américaines de premier plan comme Google, Amazon, eBay et Uber, se sont développées avec succès à l’international en présentant leurs produits, services et plates-formes dans d’autres pays. Cependant, ils ont tous échoué en Chine, le plus grand marché numérique au monde. Comment expliquer cette difficulté à s'implanter dans le pays chinois ?

 
Julien Pillot : Tout d’abord, il est impossible de comprendre les difficultés des géants occidentaux du numérique à pénétrer les marchés chinois sans aborder au préalable la stratégie macro de la Chine, celle-là même qui a été très clairement renouvelée lors du 19e Congrès du Parti communiste chinois en octobre dernier.
 
La Chine entend exercer un leadership mondial, ou au moins un contrepoids crédible aux États-Unis, sur les plans financier, économique, technologique et diplomatique. C’est pourquoi nombre de ses actions politiques sont orientées vers la réduction de l’influence américaine. Cela l’amène, par exemple, à mener une « diplomatie du pourtour » avec ses partenaires asiatiques stratégiques, forger ses propres routes commerciales vers l’Asie, le Pacifique, l’Europe et l’Afrique pour mieux les contrôler, ou à financer les grands travaux d’infrastructure des pays émergents contre un accès privilégié aux ressources et/ou un soutien politique.
 
Il faut bien comprendre que les organes institutionnels du pays sont tous orientés vers la réalisation de cet objectif stratégique et que la Chine dispose des moyens de ses ambitions. Les institutions financières (banque asiatique d’investissement, New Development Bank,…), par exemple, gèrent un fond de plus de 2 000 Md$ destiné aux développements de ces nouvelles infrastructures et routes commerciales, quand le plan « Made in China 2025 » énoncé en décembre 2016 projette de positionner la Chine comme un leader technologique mondial et une nouvelle place forte du dépôt de brevets. On parle, bien évidemment, d’industries de pointe, mais aussi de digital et d’IA.
 
C’est là que les BATX, géants chinois du numérique, entrent en scène. Non seulement, il faut se rappeler que la Chine dispose d’équivalents nationaux aux FAANG américains (Baidu sur le marché de la recherche sur internet, Alibaba sur celui du e-commerce, Tencent pour les services internet et les jeux, Xiaomi pour la téléphonie et l’électronique grand public, etc.), mais aussi que ces derniers ont eu tout le temps entre 1998 (création de Tencent) et aujourd’hui de se développer et d’atteindre une taille d’utilisateurs colossale, parfois à l’abri de toute forme de concurrence extérieure. Ce qui a pour effet de gommer les deux avantages concurrentiels que les géants américains ont pu faire valoir par ailleurs : la technologie support et les effets de réseau liés à la base utilisateurs.
 
En outre, la Chine, qui entend faire des BATX le fer de lance numérique de sa stratégie de conquête, est parfois allée jusqu’à bloquer l’accès de son marché intérieur à certains géants US – Google et Facebook en tête – au moins autant pour des raisons de contrôle de l’information et de surveillance des réseaux, que pour protéger ses champions nationaux du numérique. Ces derniers, par leurs investissements massifs, participent pleinement de la course technologique mentionnée plus haut, mais également à l’expansion des intérêts extérieurs Chinois, pour l’heure essentiellement dans les émergents, et très bientôt dans les pays les plus industrialisés. L’interdiction d’exercer n’est d’ailleurs pas le seul levier actionné par les Chinois puisque la stratégie « d’encerclement commercial » fait aussi partie de leur arsenal. L’exemple de Didi Chuxing, concurrent chinois d’Uber, illustre parfaitement ce phénomène. À l’issue d’une guerre des prix acharnée entre 2014 et 2016, l’entreprise américaine a dû se résigner à abandonner ses activités en Chine, certes en sortant la tête haute (l’opération a permis à Uber d’entrer au capital de Didi Chuxing et de disposer d’un siège au conseil d’administration). Dans le même temps, Didi Chuxing investissait près d’un milliard de dollars en cumulés pour entrer au capital et/ou lancer des partenariats dans la plupart des concurrents locaux d’Uber (Lift aux USA, Ola en Inde, Grabtaxi en Asie du Sud-Est, Taxify en Europe). Cela lui a permis d’affaiblir Uber en l’isolant toujours un peu plus, tout en se renforçant tant sur le plan capitalistique que technologique.
 
Bien naturellement, la stratégie macro Chinoise ne saurait expliquer à elle seule les déboires des GAFA sur le premier marché numérique du monde. Si les géants US ne sont pas parvenus à répliquer leurs succès et modèles en Chine, c’est aussi parce qu’ils ont commis des erreurs stratégiques rédhibitoires, le plus souvent en ne parvenant pas à s’adapter à la culture du business au niveau local. Pour faire simple, pour conquérir les pays occidentaux les uns après les autres, les FAANG n’ont eu qu’à répliquer leur modèle en l’adaptant a minima. Et quand ils ont trouvé une concurrence préinstallée dans certains États, ils ont joué une culture de l’affrontement frontal pour y mener des blitzkriegs en usant de tous leurs avantages en matière de capital, de puissance de feu marketing et parfois, d’avance technologique. Sans omettre leur propension à braver les réglementations nationales. Or, pénétrer les marchés chinois ne pouvait se faire sur le même mode. Tant en raison des différences culturelles profondes que de la présence de concurrents d’envergure. Là où la coopétition (ou très éventuellement, une guerre d’usure) était requise, les FAANG n’ont pas changé leur logiciel. Ils ont ainsi souffert de l’absence quasi-totale de partenaires locaux, tant dans les sphères institutionnelles que business, soit autant de relais indispensables pour opérer une croissance progressive et durable, et négocier des accords ou aménagements réglementaires favorables. Les moyens humains sur le terrain ont également manqué pour créer les réseaux d’influence nécessaires pour s’implanter, mieux comprendre les préférences des consommateurs Chinois, adapter les produits et services et accélérer la prise de décision. Peut-être d’ailleurs les FAANG ont-ils péché par excès de confiance quant à leur supériorité supposée, car d’une certaine manière, pourquoi ce qui a systématiquement fonctionné par ailleurs (y compris dans des pays de culture très différente comme la Thaïlande ou l’Arabie Saoudite) n’aurait-il pas dû fonctionner en Chine ? 
 

Que pourraient faire ces entreprises différemment pour réussir à s'implanter ?

 
Gommer systématiquement les erreurs stratégiques et opérationnelles du passé serait, bien naturellement, une condition nécessaire, mais loin d’être suffisante. Au risque de me répéter, les FAANG se retrouvent confrontés en Chine à des concurrents qui n’ont pas grand-chose à leur envier, tant sur le plan de la maturité technologique, que sur ceux de la base utilisateurs installée (et donc, des effets de réseau et de lock-in sous-jacents) ou de la puissance financière. 
 
Il faut en effet garder à l’esprit que les marchés numériques sont ainsi faits qu’ils confèrent un avantage déterminant à l’entreprise fournissant le service susceptible d’attirer et de fidéliser le plus grand nombre d’utilisateurs actifs. C’est cette base d’utilisateurs qui va permettre, non seulement d’investir dans l’amélioration incrémentale de la solution dominante, mais aussi d’inciter les partenaires tiers à fournir des produits et services compatibles. Les écosystèmes ainsi confectionné sont particulièrement robustes car ils répondent – à un moment donné du temps – aux besoins exprimés par les consommateurs (qui y trouvent la meilleure valeur d’usage) tout en mariant un grand nombre d’intérêts stratégiques, créant de facto, des « communauté de destin ».
 
 
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Julien Pillot

Julien Pillot est directeur des synthèses stratégiques et directeur de Precepta au coeur du groupe Xerfi. 

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