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Scandale Dexia : l'histoire d'une banque boulimique devenue obèse

L’auteur Alain Piffaretti enquête sur la plus grosse faillite bancaire européenne. Extrait du livre "Le scandale Dexia". (1/2)

Bonnes feuilles

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Une réalité est difficilement contestable : d’accord ou pas, Miller a validé officiellement une stratégie globale de croissance du bilan. En septembre 2006, l’administrateur délégué de Dexia présente officiellement le plan stratégique 2006- 2009. Ce plan triennal déroule des objectifs ambitieux : 15%de rendements sur fonds propres et 10 % de croissance par an des dividendes attendus entre 2005 et 2009 ; renforcement de la présence de Dexia en Europe et aux États-Unis et développement de nouveaux marchés dans des pays au potentiel de croissance élevé (Japon, Mexique, Canada, Turquie) ; croissance équilibrée entre banque du secteur public et banque de dépôt…; enfin rappel du critère-clé pour assurer toutes ces ambitions : continuer à être noté AAA par les agences.

Les lignes de développement détaillées dans ce plan sont un copié-collé d’un rapport commandé par Axel Miller au cabinet de consultants McKinsey. L’ordre de mission des conseillers était d’établir une radiographie du groupe et des préconisations de développement. Miller précise bien volontiers les motivations qui l’ont poussé à recourir à McKinsey : « Avec Luc Onclin, lorsque j’étais à Dexia Banque Belgique, nous nous demandions quel était le secret du « premier métier » (financement des collectivités locales) chez Dexia Crédit local. On a un rendement sur fonds propres de 20%… et cette recette n’est imitée par personne ! En 2006, j’ai décidé d’aller voir sous le capot et de demander un audit à McKinsey. C’est à cette occasion que l’on a découvert notamment un incroyable déficit d’instrument de gestion. »

L’intention n’est pas mauvaise. Le nouveau patron de Dexia, conscient de la balkanisation du groupe, ressent l’urgence de passer toutes les différentes composantes au laser. Le rapport McKinsey va d’ailleurs parfaitement identifier les faiblesses génétiques du groupe: refinancement de plus en plus important sur les marchés, fossé (gap) croissant entre la durée des actifs et celle des passifs et… rentabilité très forte du « pre-mier métier » grâce à une politique délibérée de « touillage » de l’encours de la dette… Le rapport dresse même une conclusion inquiétante : en raison de la pression sur les marges, pour maintenir la rentabilité du modèle adopté, il va falloir augmenter fortement les volumes. Ce qui signifie accroître considérablement d’ici dix ans les refinancements extérieurs (d’environ 50 %); et tout particulièrement ceux à court terme. Selon McKinsey, le besoin de liquidités devrait représenter 45 % du bilan total en 2015.

 
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